项目生命周期的四个阶段包括
项目生命周期 - MBA智库百科
项目的生命周期是描述项目从开始到结束所经历的各个阶段，最一般的划分是将项目分为 "识别需求、提出解决方案、执行项目、结束项目"四个阶段。实际工作中根据不同领域或不同方法再进行具体的划分。在项目生命周期运行过程中的不同阶段里，由不同的
、个人和
扮演着主要角色。
当需要被客户（愿意提供资金，使需求得到满足的个人或组织）所确定时，项目就诞生了。例如，对于一个正在扩大的家庭来说，可能会需要一间更大些的房子，而对于一个公司来说，问题可能是制造过程的高废品率使它的成本高于期
，产品生产时间长于竞争对手。客户必须得到确定需求或问题，有时问题会被迅速确认，如在灾难（例如地震或爆炸）发生时。而在另外一些情况下，可能会花去几个月的时间，
才能清晰地确认需要，收集问题的有关资料，确定解决问题的个人、
或承约商所需满足的条件。
项目生命周期确定了项目的开端和结束。例如，当一个组织看到了一次机遇，它通常会做一次
，以便决定是否应该就此设立一个项目。对项目生命周期的设定会明确这次可行性研究是否应该作为项目的第一个阶段，还是作为一个独立的项目。
项目生命周期的设定也决定了在
时应该包括或不包括哪些过渡措施。通过这种方式，我们可以利用项目生命周期设定来将项目和执行组织的连续性操作链接起来。项目的整个生命周期由项目的各个阶段构成，每个项目阶段都以一个或一个以上的工作成果的完成为标志。
涉及需求、问题或是机会的确认能导致客户向个人、项目团队或是组织（承约商）征询
，以便实现已确认的需求或解决问题。具体要求通常由客户在一个叫做
（
, RFP）的文件里注明。通过RFP，客户可以要求个人或承约商提交有关他们如何在成本约束和进度计划下解决问题的申请书。一对需要新房的夫妇，可能会花时间来确认对房子的要求——大小、样式、风格、房间数、地点、他们预算能药的最大钱数以及他们想搬进去的日期，他们可能会写下这些要求，然后要求几个承约商分别提供房屋计划和成本估算。一个把升级它的计算机系统作为需求的公司，可能会以RFP的方式把它的需求用文件证实下来，并把文件分别送给几家计算机咨询公司。然而，并不是所有的情况下都有一个正式的RFP。如在一组单个个体之间召开的会议或讲座人们通常会很随便地定义需求。某些人可能会自愿或是被要求准备一份申请书，以决定项目是否由其承担，并满足需求。这类情况可能是医院的管理层想为本医院雇员的孩子们建造一个当地的日护理中心，管理团队或某个经理可能会在文件里写下这些要求，交给一个内部项目团队，而内部项目团队将会提交一份有关如何建立护理中心的申请书。在这种情况下，承约商是医院自己内部的项目团队，客户是医院的经理或者可能是
。确定一个正确的需求是很重要的。例如，某个需求是要提供一个体地的护理中心，还是旨在为医院雇员的孩子提供幼儿护理？“本地”是需求必不可少的组成部分吗？
，是提出解决需求或问题的方案。这个阶段将会导致某个人或更多的人、组织（承约商）向客户提交申请书，他们希望客户为今后成功执行解决方案而付给他们酬劳。在这个阶段，承约商的努力变得很重要。对回复RFP感兴趣的承约商，可能会花几个星期时间来提出一种解决问题的方案，并估计所需资源的种类、数量，设计执行解决方案所需花费的时间。每个承约商都会以书面申请的方式，把有关信息用文件的方式证实下来。所有的承约商都把申请书提交给客户。例如，几个承约商可能会同时向一个客户提交有关开发和执行一个自动开
和结帐系统的申请书。在客户评估了申请书并选出中标者后，客户和
的承约商将
签署合同（协议）。在许多情况下，可能并不会有外部承约商的参与和竞争需求建议书，以最终取得
权。公司自己内部的项目团队，就可能提出一份响应管理者所定义的需求的申请书。在这种情况下项目将由公司自己的雇员执行，而不是由外部承约商执行。
。此阶段开始于客户已决定了哪个解决方案将能最好地满足需求，客户与会上人或提交申请书的承约商之间已签订了合同后。此阶段即执行项目阶段，包括为项目制定详细的计划，然后执行计划以实现
。在执行项目期间，将会使用到不同类型的资源。例如，有关设计并建造一幢办公楼的项目，项目努力的方向可能首先包括由几个建筑师和工程师制定一个建楼计划。然后，在建设工程进行期间，大量增加所需资源，包括炼钢工人、木匠、电工、油漆工等等。项目在盖好楼之后结束，少数其他工人将负责完成美化环境的工作和最后的内部装修。此阶段将会导致项目目标的最终实现。使客户满意于整个工作高质量地在预算内按时完成。例如，如果一个承约商已经完成了客户自动系统的设计、安装，并且系统顺利通过绩效测试，客户也接受了此自动系统；或是公司内部的项目团队已按管理层的要求完成了项目，把公司的两个设备合并成一个，那么这第3个阶段的完成就是圆满的。
，当项目结束时，某些后续的活动仍需执行。例如，确定一下所有应交付的货物是否已提交给了客户，客户接收了吗？所有的款项已经交付结清了吗？所有的
已经偿付了吗？这一阶段的一个重要任务就是评估项目绩效，以便从中得知该在哪些方面改善，在未来执行相似项目时有所借鉴。这一阶段应当涉及从客户那儿获取反馈，以查明
和项目是否达到了客户的期望等活动。同样也应从项目团队那儿得到反馈，以便得到有关示来项目绩效改善方面的建议。
项目生命周期的长度从几个星期到几个不等，依项目内容、复杂性和规模而定。而且，并不是所有项目都必然经历项目生命周期的4个阶段。例如，一组社会志愿者决定，他们要用自己的时间、才智和资源，为远有可归者组织一次进餐比赛，他们可能只涉及第3个阶段——计划和执行，项目生命周期的前两个阶段可能就与这个项目不相关了。同样，如果一家公司的总经理决定改变工厂设备的布局以提高效率，她可能简单地批示，让制造部经理主持这一项目，并用本公司的职工去执行项目。在这种情况下，将不会存在来自外部承约商的书面注建议书。
在另外一些情况下，例如雇佣承约同来重建房屋这一项目，客户可能会以一种不太有内在结构性的、更随便的方式经历项目生命周期的前两个阶段。他可能并不把所有要求都写下来，并要求几个承约商去做估算。相反，他可能会邀请在过去曾为自己或其邻居提供过令人满意的工作的承约商，向其解释一下他想做什么，并且要求这个承约商提供一些引起草案和
。
一般来说，当项目在商业环境中执行时，项目生命周期会以更正式，更有内在结构性的方式展开。当项目由私人或志愿者执行时，项目生命周期则趋向于较随便、不太正式。
大多数项目生命周期的说明具有以下共同的特点：
(1)对成本和工作人员的需求最初比较少，在向后发展过程中需要越来越多，当项目要结束时又会剧烈地减少。
(2)在项目开始时，成功的概率是最低的，而风险和不确定性是最高的。随着项目逐步地向前发展，成功的可能性也越来越高。
(3)在项目起始阶段，项目涉及人员的能力对项日产品的最终特征和
的影响力是最大的，随着项目的进行，这种影响力逐渐削弱了。这主要是由于随着项目的逐步发展，投入的成本在不断增加，而出现的错误也不断得以纠正。
大多数项目生命周期确定的阶段的前后顺序通常会涉及到一些
或转让的，比如设计要求、操作安排、生产设计。在下阶段工作开始前，通常需要验收现阶段的工作成果。但是，有时候后继阶段也会在它的前一阶段工作成果通过验收之前就开始了。当然要在由此所引起的风险是在可接受的范围之内时才可以这样做。这种阶段的重叠在实践中常常被叫"快速跟进"。
我们选择以下项目生命周期的划分方法来解释应用中所采用的方法是有所不同的。这里所给出的
是具有代表性的，但它们既不是推荐的方法，也不是首选的方法。在每一个案例中，阶段的名称和阶段的主要工作成果是由作者自己确定的。
美国国防部1993年2月修订的第5000.2指令明确了一系列添加防御设备的里程牌事件和阶段划分，如下图：
莫里斯（Morris）在下图中分析了一个建筑项目的生命周期。
墨菲在下图中解释了在美国开发一种新药品的项目生命周期。
莫切
项目生命周期中有三个与时间相关的重要概念：检查点（CheckPoint）、里程碑（Mile Stone）和基线（
），描述了在什么时候（When）对项目进行什么样控制。
指在规定的时间间隔内对项目进行检查，比较实际与计划之间的差异，并根据差异进行调整。可将检查点看作是一个固定"采样"时点，而时间间 隔根据项目周期长短不同而不同，频度过小会失去意义，频度过大会增加
。常见的间隔是每周一次，项目经理需要召开例会并上交周报。
完成阶段性工作的标志，不同类型的项目里程碑不同。里程碑在
中具有重要意义，我们用一个例子说明：
情况一：你让一个
一周内 编写一个模块，前3天你们可能都挺悠闲，可后2天就得拼命加班编程序了，而到周末时又发现系统有错误和遗漏，必须修改和返工，于是周末又得加班了。
情况二：实际上你有另一种选择，即周一与程序员一起列出所有需求，并请
评审，这时就可能发现遗漏并即时修改；周二要求程序员完成模块设 计并由你确认，如果没有大问题，周三、周四就可让程序员编程。同时自己准备测试案例，周五完成测试；一般经过需求、设计确认，如果程序员合格则不会有太大 问题，周末可以休息了。
第二种方式增加了"需求"和"设计"两个里程碑，这看似增加了额外工作，但其实有很大意义：首先，对一些复杂的项目，需要逐步逼近目标，里程碑 产出的中间"交付物"是每一步逼近的结果，也是控制的对象。如果没有里程碑，中间想知道"他们做的怎么样了"是很困难的。其次，可以降低
。通过早 期评审可以提前发现需求和设计中的问题，降低后期修改和返工的可能性。另外，还可根据每个阶段产出结果分期确认收入，避免血本无归。
第三，一般人在工作时 都有"前松后紧"的习惯，而里程碑强制规定在某段时间做什么，从而合理分配工作，
"粒度".
指一个（或一组）配置项在项目生命周期的不同时间 点上通过正式评审而进入正式受控的一种状态。基线其实是一些重要的里程碑，但相关交付物要通过正式评审并作为后续工作的基准和出发点。基线一旦建立后变化 需要受控制。
项目生命周期可以分成识别需求、提出解决方案、执行项目和结束项目四个阶段。项目存在两次责任转移，所以开始前要明确定义工作范围。 项目应该在检查点进行检查，比较实际和计划的差异并进行调整；通过设定里程碑渐近目标、增强控制、降低风险；而基线是重要的里程碑，交付物应通过评审并开始受控。
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项目（阶段）生命周期包括启动，规划和设计，执行，收尾四个时期。每个时期都可以作为一个项目看待，都有启动，规划，执行，监控，收尾五个过程组。有些项目会被划分作很多阶段，每个阶段都可看作一个单独的项目，这五个过程组都要经历。生命周期，不等于阶段。(life cycle is not phase).
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项目生命周期四个阶段 项目生命周期包括四个主要的工作阶段 - 豆丁网
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项目生命周期四个阶段 项目生命周期包括四个主要的工作阶段
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项目的生命周期是描述项目从开始到结束所经历的各个阶段，最一般的划分是将项目分为 "识别需求、提出解决方案、执行项目、结束项目"四个阶段。实际工作中根据不同领域或不同方法再进行具体的划分。在项目生命周期运行过程中的不同阶段里，由不同的组织、个人和资源扮演着主要角色。
当需要被客户（愿意提供资金，使需求得到满足的个人或组织）所确定时，项目就诞生了。例如，对于一个正在扩大的家庭来说，可能会需要一间更大些的房子，而对于一个公司来说，问题可能是制造过程的高废品率使它的成本高于期竞争对手，产品生产时间长于竞争对手。客户必须得到确定需求或问题，有时问题会被迅速确认，如在灾难（例如地震或爆炸）发生时。而在另外一些情况下，可能会花去几个月的时间，顾客才能清晰地确认需要，收集问题的有关资料，确定解决问题的个人、项目团队或承约商所需满足的条件。
项目生命周期确定了项目的开端和结束。例如，当一个组织看到了一次机遇，它通常会做一次可行性研究，以便决定是否应该就此设立一个项目。对项目生命周期的设定会明确这次可行性研究是否应该作为项目的第一个阶段，还是作为一个独立的项目。
项目生命周期的设定也决定了在项目结束时应该包括或不包括哪些过渡措施。通过这种方式，我们可以利用项目生命周期设定来将项目和执行组织的连续性操作链接起来。项目的整个生命周期由项目的各个阶段构成，每个项目阶段都以一个或一个以上的工作成果的完成为标志。
涉及需求、问题或是机会的确认能导致客户向个人、项目团队或是组织（承约商）征询需求建议书，以便实现已确认的需求或解决问题。具体要求通常由客户在一个叫做需求建议书（request for proposal, RFP）的文件里注明。通过RFP，客户可以要求个人或承约商提交有关他们如何在成本约束和进度计划下解决问题的申请书。一对需要新房的夫妇，可能会花时间来确认对房子的要求——大小、样式、风格、房间数、地点、他们预算能药的最大钱数以及他们想搬进去的日期，他们可能会写下这些要求，然后要求几个承约商分别提供房屋计划和成本估算。一个把升级它的计算机系统作为需求的公司，可能会以RFP的方式把它的需求用文件证实下来，并把文件分别送给几家计算机咨询公司。然而，并不是所有的情况下都有一个正式的RFP。如在一组单个个体之间召开的会议或讲座人们通常会很随便地定义需求。某些人可能会自愿或是被要求准备一份申请书，以决定项目是否由其承担，并满足需求。这类情况可能是医院的管理层想为本医院雇员的孩子们建造一个当地的日护理中心，管理团队或某个经理可能会在文件里写下这些要求，交给一个内部项目团队，而内部项目团队将会提交一份有关如何建立护理中心的申请书。在这种情况下，承约商是医院自己内部的项目团队，客户是医院的经理或者可能是董事会。确定一个正确的需求是很重要的。例如，某个需求是要提供一个体地的护理中心，还是旨在为医院雇员的孩子提供幼儿护理？“本地”是需求必不可少的组成部分吗？
，是提出解决需求或问题的方案。这个阶段将会导致某个人或更多的人、组织（承约商）向客户提交申请书，他们希望客户为今后成功执行解决方案而付给他们酬劳。在这个阶段，承约商的努力变得很重要。对回复RFP感兴趣的承约商，可能会花几个星期时间来提出一种解决问题的方案，并估计所需资源的种类、数量，设计执行解决方案所需花费的时间。每个承约商都会以书面申请的方式，把有关信息用文件的方式证实下来。所有的承约商都把申请书提交给客户。例如，几个承约商可能会同时向一个客户提交有关开发和执行一个自动开发票和结帐系统的申请书。在客户评估了申请书并选出中标者后，客户和中标的承约商将协商签署合同（协议）。在许多情况下，可能并不会有外部承约商的参与和竞争需求建议书，以最终取得项目执行权。公司自己内部的项目团队，就可能提出一份响应管理者所定义的需求的申请书。在这种情况下项目将由公司自己的雇员执行，而不是由外部承约商执行。
。此阶段开始于客户已决定了哪个解决方案将能最好地满足需求，客户与会上人或提交申请书的承约商之间已签订了合同后。此阶段即执行项目阶段，包括为项目制定详细的计划，然后执行计划以实现项目目标。在执行项目期间，将会使用到不同类型的资源。例如，有关设计并建造一幢办公楼的项目，项目努力的方向可能首先包括由几个建筑师和工程师制定一个建楼计划。然后，在建设工程进行期间，大量增加所需资源，包括炼钢工人、木匠、电工、油漆工等等。项目在盖好楼之后结束，少数其他工人将负责完成美化环境的工作和最后的内部装修。此阶段将会导致项目目标的最终实现。使客户满意于整个工作高质量地在预算内按时完成。例如，如果一个承约商已经完成了客户自动系统的设计、安装，并且系统顺利通过绩效测试，客户也接受了此自动系统；或是公司内部的项目团队已按管理层的要求完成了项目，把公司的两个设备合并成一个，那么这第3个阶段的完成就是圆满的。
，当项目结束时，某些后续的活动仍需执行。例如，确定一下所有应交付的货物是否已提交给了客户，客户接收了吗？所有的款项已经交付结清了吗？所有的发票已经偿付了吗？这一阶段的一个重要任务就是评估项目绩效，以便从中得知该在哪些方面改善，在未来执行相似项目时有所借鉴。这一阶段应当涉及从客户那儿获取反馈，以查明客户满意度和项目是否达到了客户的期望等活动。同样也应从项目团队那儿得到反馈，以便得到有关示来项目绩效改善方面的建议。
项目生命周期的长度从几个星期到几个不等，依项目内容、复杂性和规模而定。而且，并不是所有项目都必然经历项目生命周期的4个阶段。例如，一组社会志愿者决定，他们要用自己的时间、才智和资源，为远有可归者组织一次进餐比赛，他们可能只涉及第3个阶段——计划和执行，项目生命周期的前两个阶段可能就与这个项目不相关了。同样，如果一家公司的总经理决定改变工厂设备的布局以提高效率，她可能简单地批示，让制造部经理主持这一项目，并用本公司的职工去执行项目。在这种情况下，将不会存在来自外部承约商的书面注建议书。
在另外一些情况下，例如雇佣承约同来重建房屋这一项目，客户可能会以一种不太有内在结构性的、更随便的方式经历项目生命周期的前两个阶段。他可能并不把所有要求都写下来，并要求几个承约商去做估算。相反，他可能会邀请在过去曾为自己或其邻居提供过令人满意的工作的承约商，向其解释一下他想做什么，并且要求这个承约商提供一些引起草案和成本预算。
一般来说，当项目在商业环境中执行时，项目生命周期会以更正式，更有内在结构性的方式展开。当项目由私人或志愿者执行时，项目生命周期则趋向于较随便、不太正式。
大多数项目生命周期的说明具有以下共同的特点：
(1)对成本和工作人员的需求最初比较少，在向后发展过程中需要越来越多，当项目要结束时又会剧烈地减少。
(2)在项目开始时，成功的概率是最低的，而风险和不确定性是最高的。随着项目逐步地向前发展，成功的可能性也越来越高。
(3)在项目起始阶段，项目涉及人员的能力对项日产品的最终特征和最终成本的影响力是最大的，随着项目的进行，这种影响力逐渐削弱了。这主要是由于随着项目的逐步发展，投入的成本在不断增加，而出现的错误也不断得以纠正。
大多数项目生命周期确定的阶段的前后顺序通常会涉及到一些技术转移或转让的，比如设计要求、操作安排、生产设计。在下阶段工作开始前，通常需要验收现阶段的工作成果。但是，有时候后继阶段也会在它的前一阶段工作成果通过验收之前就开始了。当然要在由此所引起的风险是在可接受的范围之内时才可以这样做。这种阶段的重叠在实践中常常被叫"快速跟进"。
我们选择以下项目生命周期的划分方法来解释应用中所采用的方法是有所不同的。这里所给出的案例是具有代表性的，但它们既不是推荐的方法，也不是首选的方法。在每一个案例中，阶段的名称和阶段的主要工作成果是由作者自己确定的。
美国国防部1993年2月修订的第5000.2指令明确了一系列添加防御设备的里程牌事件和阶段划分，如下图：
莫里斯（Morris）在下图中分析了一个建筑项目的生命周期。
墨菲在下图中解释了在美国开发一种新药品的项目生命周期。
莫切
项目生命周期中有三个与时间相关的重要概念：检查点（CheckPoint）、里程碑（Mile Stone）和基线（Project Baseline），描述了在什么时候（When）对项目进行什么样控制。
指在规定的时间间隔内对项目进行检查，比较实际与计划之间的差异，并根据差异进行调整。可将检查点看作是一个固定"采样"时点，而时间间 隔根据项目周期长短不同而不同，频度过小会失去意义，频度过大会增加管理成本。常见的间隔是每周一次，项目经理需要召开例会并上交周报。
完成阶段性工作的标志，不同类型的项目里程碑不同。里程碑在项目管理中具有重要意义，我们用一个例子说明：
情况一：你让一个程序员一周内 编写一个模块，前3天你们可能都挺悠闲，可后2天就得拼命加班编程序了，而到周末时又发现系统有错误和遗漏，必须修改和返工，于是周末又得加班了。
情况二：实际上你有另一种选择，即周一与程序员一起列出所有需求，并请业务人员评审，这时就可能发现遗漏并即时修改；周二要求程序员完成模块设 计并由你确认，如果没有大问题，周三、周四就可让程序员编程。同时自己准备测试案例，周五完成测试；一般经过需求、设计确认，如果程序员合格则不会有太大 问题，周末可以休息了。
第二种方式增加了"需求"和"设计"两个里程碑，这看似增加了额外工作，但其实有很大意义：首先，对一些复杂的项目，需要逐步逼近目标，里程碑 产出的中间"交付物"是每一步逼近的结果，也是控制的对象。如果没有里程碑，中间想知道"他们做的怎么样了"是很困难的。其次，可以降低项目风险。通过早 期评审可以提前发现需求和设计中的问题，降低后期修改和返工的可能性。另外，还可根据每个阶段产出结果分期确认收入，避免血本无归。
第三，一般人在工作时 都有"前松后紧"的习惯，而里程碑强制规定在某段时间做什么，从而合理分配工作，细化管理"粒度".
指一个（或一组）配置项在项目生命周期的不同时间 点上通过正式评审而进入正式受控的一种状态。基线其实是一些重要的里程碑，但相关交付物要通过正式评审并作为后续工作的基准和出发点。基线一旦建立后变化 需要受控制。
项目生命周期可以分成识别需求、提出解决方案、执行项目和结束项目四个阶段。项目存在两次责任转移，所以开始前要明确定义工作范围。 项目应该在检查点进行检查，比较实际和计划的差异并进行调整；通过设定里程碑渐近目标、增强控制、降低风险；而基线是重要的里程碑，交付物应通过评审并开始受控。
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项目生命周期四个阶段的特点_项目生命周期包括四个主要的工作阶段_优秀范文十篇 www.fanwen99.cn
项目生命周期包括四个主要的工作阶段。这四个项目工作阶段分别是: 项目定义与决策阶段。在这一项目阶段中,人们提出一个项目的提案,并对项目提案进行必要的机遇与需求分析和识别,然后提出具体的项目建议书。在项目建议书或项目提案获得批准以后,就需要进一步开展不同详细程度的项目可行性分析,通过项目可行性分析找出项目的各种备选方案,然后分析和评价这些被选方案的损益和风险情况,最终做出项目方案的抉择和项目的决策。这一阶段的主要任务是提出项目,定义项目和做出项目决策。 项目计划和设计阶段。在这一阶段中,人们首先要为已经做出决策要实施的项目编制各种各样的计划(针对整个项目的工期计划、成本计划、质量计划、资源计(全文还有2149字)
导读:就爱阅读网友为您分享以下“项目生命周期包括四个主要的工作阶段”资讯，希望对您有所帮助，感谢您对92to.com的支持! 项目生命周期包括四个主要的工作阶段。这四个项目工作阶段分别是: 项目定义与决策阶段。在这一项目阶段中，人们提出一个项目的提案，并对项目提案进行必要的机遇与需求分析和识别，然后提出具体的项目建议书。在项目建议书或项目提案获得批准以后，就需要进一步开展不同详细程度的项目可行性分析，通过项目可行性分析找出项目的各种备选方案，然后分析和评价这些被选方案的损益和风险情况，最终做出项目方案的抉择和项目的决策。这一阶段的主要任务是提出项目，定义项目和做出项目决策。 (全文还有2430字)
导语 项目经理或组织可以把每一个项目划分成若干个阶段，以便有效地进行管理控制，并与实施该项目组织的日常运作联系起来。这些项目阶段合在一起称为项目生命周期。 项目生命周期确定了将项目的开始和结束连接起来的阶段。从项目生命周期的一个阶段转到另一个阶段通常是某种形式的技术交接或成果交接。一般地，前一阶段产生的可交付成果通常要接受是否已经完成和准确的审查，在验收之后才能开始下一阶段的工作。但如果认为对可能的风险可以接受的话，则后一阶段可以在前一阶段交付成果通过验收之前开始。 项目生命周期的定义可以帮助我们区分项目开始到结束时的哪些行动包括在项目范围之内，哪些则不应包括在内。这样，就可以用项目生命(全文还有678字)
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项目的生命周期以及个阶段的风险控制 ------------以工程项目为例 引言:项目从其开始到结束的各个阶段中,风险始终存在且不可避免。风险的最大特征是不确定性,通过一定的方法,对项目周期中对项目风险进行各个阶段可以评估控制,不但可以提高项目的成功率而且可以在风险发生时迅速作出反应,将损失降到最低。 摘要:本文从项目的生命周期的四个阶段以及各个阶段风险不的同特点以开始,具有针对性的根据项目生命周期四个阶段的不同特点提出了对每个阶段风险控制方法。重点介绍了工程项目的风险以及控制措施。 关键字:生命周期风险控制工程项目 一、项目生命周期的定义与特点 项目的生命周期是指项目从开始到结束(全文还有3648字)
项目生命周期及各阶段的风险控制 一、项目生命周期的定义与特点 (一)项目生命周期的定义 项目的生命周期是描述项目从开始到结束所经历的各个阶段,最一般的划分是将项目分为 当需要被客户(愿意提供资金,使需求得到满足的个人或组织)所确定时,项目就诞生了。例如,对于一个正在扩大的家庭来说,可能会需要一间更大些的房子,而对于一个公司来说,问题可能是制造过程的高废品率使它的成本高于期竞争对手,产品生产时间长于竞争对手。客户必须道德确定需求或问题,有时问题会被迅速确认,如在灾难(例如地震或爆炸)发生时。而在另外一些情况下,可能会花去几个月的时间,顾客才能清晰地确认需要,收集问题的有关资料,确定解决(全文还有5058字)
项目的生命周期 概述 项目的生命周期描述了项目从开始到结束所经历的各个阶段，最一般的划分是将项目分为 “识别需求、提出解决方案、执行项目、结束项目”四个阶段。实际工作中根据不同领域或不同方法再进行具体的划分。例如，按照软件开发项目划分为需求分析、系统设计、系统开发、系统测试、运行维护几个阶段，而在建筑业中一般将项目分成立项决策、计划和设计、建设、移交和运行等阶段。 项目生命周期的划分 对于IT服务项目来说，从厂商看项目是从接到合同开始，到完成规定工作结束，但如果从客户角度看，项目是从确认有需求开始，到使用项目的成果实现商务目标结束，(全文还有2162字)
项目的生命周期 作者: Sm@rtPartner (zdnet) 2002/7/5 概述 项目的生命周期描述了项目从开始到结束所经历的各个阶段，最一般的划分是将项目分为 “识别需求、提出解决方案、执行项目、结束项目”四个阶段。实际工作中根据不同领域或不同方法再进行具体的划分。例如，按照软件开发项目划分为需求分析、系统设计、系统开发、系统测试、运行维护几个阶段，而在建筑业中一般将项目分成立项决策、计划和设计、建设、移交和运行等阶段。 项目生命周期的划分 对于IT服务项目来说，从厂商看项目是从接到合同开始，到(全文还有2217字)
QQ:25958654 EMAIL:tysos@163.com 项目的生命周期 可行性分析 项目立项 系统需求分析 项目计划 硬件开发 软件开发 系统测试 系统维护 项目的由来 市场可行性分析 风险评估 成本核算 竞争对手分析 技术可行性分析 项目立项 系统需求分析 角色不一样 角度不一样 需求模糊 硬件开发 硬件需求分析 硬件设计 PCB设计 小批量试制(实验板) 大批量 瀑布模型 A 系统分析员 M 项目管理员 P 程序员 T (全文还有6067字)
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PMP 项目生命周期和项目管理过程 - 简书
项目生命周期是项目从开始到结束所经历的一系列技术工作阶段。为了便于管理和控制，而把项目生命周期划分为若干阶段。每个阶段都有阶段准入标准、应完成的工作和应提交的可交付成果，都需要有阶段验收标准和阶段放行关口。
项目生命周期的阶段多少与项目工期长短没有必然联系，而取决于所需的管理和控制的严格程度。
任何项目都需要经历开始、组织与准备、执行项目工作和关闭项目这四个阶段。随着项目生命周期的演进，项目对资源需求逐渐增加，并在执行期间达到高峰，然后在关闭阶段急剧下降。在项目关闭阶段，对资源的需求必须急剧下降，收尾要快，不能拖拉。
预测型生命周期：在生命周期的早期阶段确定项目范围、时间和成本，详细定义项目产品及所需开展的工作，再严格按计划开展工作。
迭代型生命周期：通常在生命周期的早期确定项目范围，但时间和成本的估算将随着项目团队对产品理解的不断深入而定期修改。迭代方法是通过一系列重复的循环活动来开发产品。
增量型生命周期：通过在预定的时间区间内通过一系列迭代，逐渐增加产品功能。只有在最后一次迭代后，可交付成果具有了必要和足够的能力，才能被视为完整的。
适应型生命周期：也称敏捷型或变更驱动型生命周期，是迭代型和增量型的混合。项目详细范围在迭代开始之前就得到了定义和批准。
混合型生命周期：是预测型和适应型的混合。充分了解或有确定需求的项目要素遵循预测型开发生命周期，而仍在发展中的要素遵循适应型开发生命周期。
开展迭代，是因为不可能一次就做好某个功能；进行增量开发，是因为不可能一次性做全所有功能。
预测型生命周期是编好计划再去做，适应型生命周期是一边做一边变。
产品生命周期是从项目开始到项目结束再到项目产品运营终止的全过程。项目生命周期至少是产品生命周期的一个产品阶段。产品生命周期由一系列产品阶段构成，如研发阶段、导入阶段、上升阶段、成熟阶段、衰退阶段和退出阶段。
项目生命周期是通过一系列项目管理活动进行的，即项目管理过程，项目过程是旨在完成预定目标的、一系列相互关联的活动的集合。每个项目管理过程通过合适的项目管理工具和技术，将一个或多个输入转化成一个或多个输出。一个过程的输出可能是下一个过程的输入或者是项目或项目阶段的可交付成果。各项目管理过程通过他们所产生的输出建立逻辑联系。
项目管理各过程之间并非纯直线型关系，而同时存在顺序、交叠和循环关系。一个过程可能开展一次或多次，开展频率也不同。其中绝大多数执行和监控过程组都需要持续开展。
项目管理各过程之间的交叠和循环关系，造成的项目管理五大过程组之间的交叠和循环关系。任何一个项目管理过程都可以在任何一个项目阶段展开。甚至在项目的起始阶段也可以开展结束项目或阶段过程，考虑将来的项目收尾该怎么做。
做项目，必须同时做技术工作和管理工作，技术工作是基础，管理工作则能提高效率和改进效果。项目生命周期关注的是每个阶段要做什么技术工作，而项目管理过程组关注的是每个过程组要做什么管理工作。项目周期的每一个阶段都可以看作一个子项目，所以每个阶段都可以用项目管理五大过程组进行管理。
过程是旨在完成预定目标的、一系列相互关联的活动的集合，以便运用一系列工具与技术把特定的输入转化为特定的输出。
启动过程组旨在制定项目的总体目标，并宣布项目正式立项。
在进入启动过程组之前，项目发起人需要组织专家完成项目的前期准备工作，编写对应的商业文件，签妥发起项目的合作协议。
在启动过程组，用项目章程宣布项目正式立项，编制相关方登记册，尽早与项目相关方打交道。
通常项目经理参与但不领导项目启动工作。启动工作由项目发起人或高级管理层领导。
收尾过程组旨在正式关闭项目，并更新组织过程资产。
收尾过程组并非用来解决项目中存在的问题，所有问题都必须通过监控过程组和其他三大过程组加以解决。
规划过程组旨在细化项目目标，并为实现项目目标编制项目计划（包括项目管理计划和各种实体性计划的综合）。
工作步骤：
编制各分项管理计划
确定项目范围
确定项目工期
确定项目成本
确定项目质量标准
规划风险应对
策划项目采购
形成综合计划
执行过程组旨在获取资源，开展项目计划中的工作，实现项目目标。
执行过程组的主要成果是工作绩效数据和可交付成果。
工作流程：
获取资源过程：获取项目资源，包括人力和实物资源
团队建设过程：开展项目团队建设
管理团队过程：管理项目团队
管理相关方参与过程：管理相关方参与
实施采购过程：对外购部分进行采购，选择卖方，签订采购合同
指导与管理项目工作过程：按项目计划开展项目实施
管理项目知识过程：管理项目知识
管理质量过程：开展质量管理，包括质量保证
实施风险应对过程：实施风险应对策略和措施
管理沟通过程：发布项目信息
监控过程组旨在监督项目进展情况，发现并分析实际与计划的偏差，提出并审批变更请求，以保证项目目标的实现。
开展基层局部监控，得到工作绩效信息，提出必要的变更请求
开展高层全局监控，监控整个项目的绩效
审批变更请求
无论哪个过程提出的变更请求，都必须提交实施整体变更控制过程审批。
工作绩效数据是在项目执行过程中，一边执行一边收集起来的，未经任何加工整理的原始资料，用于真实、完整地记录工作的执行情况。
工作绩效信息是对工作绩效数据进行加工整理后得到的，是互相联系且有明确的产生背景的数据。
工作绩效报告是对工作绩效信息进行进一步加工、整理、汇编而得到的，关于项目绩效的专题或综合报告。
事业环境因素和组织过程资产
项目管理计划
项目文件
变更请求
项目管理计划更新
项目文件更新
组织过程资产更新
其他输出
专家判断
数据分析
会议
人际关系与团队技能
数据收集
决策
项目信息管理系统
数据表现