合伙人制度有哪些（合伙人制度的5种模式） - 科猫网

最后，我想分享一下我对合伙人机制的理解。近几年，几乎所有的行业、企业都在谈合伙人。而在所谓合伙人机制的设计当中，大家往往会忽略一个很重要的前提，即建立合伙机制的目的。

大部分公司的合伙人制是出于激励的目的，在这种激励模式下，对所谓的合伙人，除了给予一些经济利益，可能还会进行文化层面的捆绑，包括人才的任用标准等等，并赋予他们一定的权力。

但是不可否认，也有很多公司的合伙人机制是出于其它的目的，比如对公司的控制权。在这种情况下，首先要明确合伙人的机制是什么；然后要确定，有哪些人能够成为合伙人，这是所谓标准的问题；第三是合伙人能够拥有哪些权利；第四，合伙人应该履行哪些义务；第五，如何对合伙人进行管理。这是合伙人制当中比较核心的话题，只有把这些问题解释清楚，所谓的合伙人机制才是完整有效的。

目前，我们的市场上有非常多种的合伙人机制。我的一个客户甚至宣称：要实现业务的突破，就要建立一个多层次、高效率、综合性、全方位、内外部的合伙人机制。如此复杂晦涩的机制，我实难理解。所以就问他，您这个机制大概是什么意思？您准备接纳多少合伙人？他说，这种机制已推出了一个月的时间，根据HR的统计，他的合伙人数量已经成功突破了六万。大家想想看，华为经过多年的持续发展，也不过有六七万名员工持股，他用了一个月的时间，就做到了六万个合伙人，是否有些匪夷所思呢？所以，针对合伙人这个词汇，当它经过了太多概念的混杂之后，边界已经变得很模糊了，使人难以理解它的内涵。

那么，如果能够抛开华丽的概念，我个人认为，合伙人机制无非有三大模式。

在这个范畴内，重点在于，对整个公司来讲，除了激励之外，还要实现控制的目的。即除了激励之外，还要把握公司的控制权，要么是控制其上市，要么实现权益的平移；

这是一个被大量的新业务公司，大量需要在原有业务体系上孵化新业务的公司所采用的模式。典型的案例包括新希望集团所孵化出来的新业务；

当公司在所谓的股权激励之外又加入了合伙人的定义，或者是增加一些类似于合伙人制的激励，这就是泛合伙人制。比如，根据阿里公开的招股说明书，我们看到，阿里的马云和蔡崇信先生是两个永久性的湖畔合伙人，其他的合伙人大约还有30名左右。

在这种结构之下，阿里的合伙人机制要解决的问题是什么呢？是控制。大家都知道，阿里在美国上市公司的董事会由九人构成，在每一届的董事会选举中，他所谓的合伙人有权利选举出其中的五席。也就是说，阿里通过合伙人能够选出多数的董事，并借此控制董事会，进而控制这家上市公司。

因此我认为，在阿里的合伙人架构中，激励本身并不是主要目的，甚至已经不是目的，我认为，其精神层面的意义更大于物质层面，这是阿里所谓的合伙人机制，也是阿里合伙人制的终极目的。

但是在大量的A股或者中国公司当中，比如某民营企业家决定拿出20%的股份用于激励高管和员工，并把他们都称之为合伙人。那么，应该采用什么样的机制更为合适呢？

一、通常，他们会采取这样的方式，即把这20%的股份放到上层一个新注册的有限合伙公司去，但是这个有限合伙公司的普通合伙人依然是老板或者是老板的家族成员，至少也应当是可以控制的高管人员，同时，把其它经济利益的持有者变为所谓的有限合伙人。这是在公司治理实践中，合伙人制的一个比较典型的做法。

二、还有一种方式是大量的新业务公司倾向于选用的联合创业方式。比如，某一家公司拿出一个亿的资金，要发展一项新业务。这时候，针对这项新业务的团队，如果不给他们股份，很有可能在业务没有发展起来的时候，团队高管就流失了。所以，他们会采取联合创业模式，其中，最典型的做法是拿出一部分股权，以优惠的价格由团队认购。当然，优惠包装的方式是多样的，比如买一股送一股等等。通过价格上的优惠，使团队成员获得更多的股份。

今年我们刚刚和IDG资本合作，对一家叫做独角兽的公司进行调研。我们发现，近三年来，中国互联网行业的公司出售零元或者低价的期权变得非常普遍，而在三年之前，这是很罕见的现象。给员工授予期权，他的行权价格几乎为零，比如，某公司的股票融资之后，其公允价值是十美元一股，但他给员工的价格是一美分一股，这其中悬殊的价差就是员工的未来收益。在这种情况下，吸引合伙人最大的动因是价格杠杆，是很多公司所使用的模式。

四、对于子业务来说，还有相当多的公司会用另外的方式。我经常说，如果要建构一个合伙人的机制，但是只谈如何进入合伙人体系，却不谈如何退出，那么这种合伙人制是没有诚意的。成为合伙人固然是一种荣耀，但是你必须要告诉大家，什么时候我的股票能够真正变现，什么时候能够退出，相应的标准是什么，这个很重要。

我有一个案例，是一家A股的上市公司。他的新业务采取了联合创业的模式，并约定好，当该业务达到某一个利润水平的时候，可以用上市公司PE倍数50%的现金来回购联合创始人手中的股份。这是一个双赢的选择，上市公司可以在股票市场上获得更高的溢价，同时创始团队也获得了相当高的溢价。

五、最后一个是泛合伙人。我觉得这是很多公司，很多人力资源的同仁可以采用的一个方式。就是说，我可以采用某种股权激励的形式，它可以是期权，也可以限制性股票，甚至可以是是员工持股计划，但我把它包装成为合伙人的样子，注入合伙人概念以及相应的要求，并最终形成了合伙人机制。

为什么叫它泛合伙人呢？因为在我的知识体系当中，我始终认为，合伙人只能是少数，如果一个公司有一万名员工，其中七千名都是他的合伙人，那么我认为这个最多只能叫做泛合伙人。这是我的基本的概念。

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合伙人制度经营模式（现代合伙人制的三大模式与五种落地机制） | 营销宝

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最后，我想分享一下我对合伙人机制的理解。近几年，几乎所有的行业、企业都在谈合伙人。而在所谓合伙人机制的设计当中，大家往往会忽略一个很重要的前提，即建立合伙机制的目的。

大部分公司的合伙人制是出于激励的目的，在这种激励

下，对所谓的合伙人，除了给予一些经济利益，可能还会进行文化层面的捆绑，包括人才的任用标准等等，并赋予他们一定的权力。

但是不可否认，也有很多公司的合伙人机制是出于其它的目的，比如对公司的控制权。在这种情况下，首先要明确合伙人的机制是什么；然后要确定，有哪些人能够成为合伙人，这是所谓标准的问题；第三是合伙人能够拥有哪些权利；第四，合伙人应该履行哪些义务；第五，如何对合伙人进行管理。这是合伙人制当中比较核心的话题，只有把这些问题解释清楚，所谓的合伙人机制才是完整有效的。

目前，我们的市场上有非常多种的合伙人机制。我的一个客户甚至宣称：要实现业务的突破，就要建立一个多层次、高效率、综合性、全方位、内外部的合伙人机制。如此复杂晦涩的机制，我实难理解。所以就问他，您这个机制大概是什么意思？您准备接纳多少合伙人？他说，这种机制已推出了一个月的时间，根据HR的统计，他的合伙人数量已经成功突破了六万。大家想想看，华为经过多年的持续发展，也不过有六七万名员工持股，他用了一个月的时间，就做到了六万个合伙人，是否有些匪夷所思呢？所以，针对合伙人这个词汇，当它经过了太多概念的混杂之后，边界已经变得很模糊了，使人难以理解它的内涵。

那么，如果能够抛开华丽的概念，我个人认为，合伙人机制无非有三大模式。

在这个范畴内，重点在于，对整个公司来讲，除了激励之外，还要实现控制的目的。即除了激励之外，还要把握公司的控制权，要么是控制其上市，要么实现权益的平移；

这是一个被大量的新业务公司，大量需要在原有业务体系上孵化新业务的公司所采用的模式。典型的案例包括新希望集团所孵化出来的新业务；

当公司在所谓的股权激励之外又加入了合伙人的定义，或者是增加一些类似于合伙人制的激励，这就是泛合伙人制。比如，根据阿里公开的招股说明书，我们看到，阿里的马云和蔡崇信先生是两个永久性的湖畔合伙人，其他的合伙人大约还有30名左右。

在这种结构之下，阿里的合伙人机制要解决的问题是什么呢？是控制。大家都知道，阿里在美国上市公司的董事会由九人构成，在每一届的董事会选举中，他所谓的合伙人有权利选举出其中的五席。也就是说，阿里通过合伙人能够选出多数的董事，并借此控制董事会，进而控制这家上市公司。

因此我认为，在阿里的合伙人架构中，激励本身并不是主要目的，甚至已经不是目的，我认为，其精神层面的意义更大于物质层面，这是阿里所谓的合伙人机制，也是阿里合伙人制的终极目的。

但是在大量的A股或者中国公司当中，比如某民营企业家决定拿出20%的股份用于激励高管和员工，并把他们都称之为合伙人。那么，应该采用什么样的机制更为合适呢？

一、通常，他们会采取这样的方式，即把这20%的股份放到上层一个新注册的有限合伙公司去，但是这个有限合伙公司的普通合伙人依然是老板或者是老板的家族成员，至少也应当是可以控制的高管人员，同时，把其它经济利益的持有者变为所谓的有限合伙人。这是在公司治理实践中，合伙人制的一个比较典型的做法。

二、还有一种方式是大量的新业务公司倾向于选用的联合创业方式。比如，某一家公司拿出一个亿的资金，要发展一项新业务。这时候，针对这项新业务的团队，如果不给他们股份，很有可能在业务没有发展起来的时候，团队高管就流失了。所以，他们会采取联合创业模式，其中，最典型的做法是拿出一部分股权，以优惠的价格由团队认购。当然，优惠包装的方式是多样的，比如买一股送一股等等。通过价格上的优惠，使团队成员获得更多的股份。

今年我们刚刚和IDG资本合作，对一家叫做独角兽的公司进行调研。我们发现，近三年来，中国互联网行业的公司出售零元或者低价的期权变得非常普遍，而在三年之前，这是很罕见的现象。给员工授予期权，他的行权价格几乎为零，比如，某公司的股票融资之后，其公允价值是十美元一股，但他给员工的价格是一美分一股，这其中悬殊的价差就是员工的未来收益。在这种情况下，吸引合伙人最大的动因是价格杠杆，是很多公司所使用的模式。

四、对于子业务来说，还有相当多的公司会用另外的方式。我经常说，如果要建构一个合伙人的机制，但是只谈如何进入合伙人体系，却不谈如何退出，那么这种合伙人制是没有诚意的。成为合伙人固然是一种荣耀，但是你必须要告诉大家，什么时候我的股票能够真正变现，什么时候能够退出，相应的标准是什么，这个很重要。

我有一个案例，是一家A股的上市公司。他的新业务采取了联合创业的模式，并约定好，当该业务达到某一个利润水平的时候，可以用上市公司PE倍数50%的现金来回购联合创始人手中的股份。这是一个双赢的选择，上市公司可以在股票市场上获得更高的溢价，同时创始团队也获得了相当高的溢价。

五、最后一个是泛合伙人。我觉得这是很多公司，很多人力资源的同仁可以采用的一个方式。就是说，我可以采用某种股权激励的形式，它可以是期权，也可以限制性股票，甚至可以是是员工持股计划，但我把它包装成为合伙人的样子，注入合伙人概念以及相应的要求，并最终形成了合伙人机制。

为什么叫它泛合伙人呢？因为在我的知识体系当中，我始终认为，合伙人只能是少数，如果一个公司有一万名员工，其中七千名都是他的合伙人，那么我认为这个最多只能叫做泛合伙人。这是我的基本的概念。

现代合伙人制的三大模式与五种落地机制|界面新闻 · JMedia

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合伙人只能是少数，如果一个公司有一万名员工，其中七千名都是他的合伙人，那么我认为这个最多只能叫做泛合伙人。这是我的基本的概念。

作者：马飞

最后，我想分享一下我对合伙人机制的理解。近几年，几乎所有的行业、企业都在谈合伙人。而在所谓合伙人机制的设计当中，大家往往会忽略一个很重要的前提，即建立合伙机制的目的。

大部分公司的合伙人制是出于激励的目的，在这种激励模式下，对所谓的合伙人，除了给予一些经济利益，可能还会进行文化层面的捆绑，包括人才的任用标准等等，并赋予他们一定的权力。

但是不可否认，也有很多公司的合伙人机制是出于其它的目的，比如对公司的控制权。在这种情况下，首先要明确合伙人的机制是什么；然后要确定，有哪些人能够成为合伙人，这是所谓标准的问题；第三是合伙人能够拥有哪些权利；第四，合伙人应该履行哪些义务；第五，如何对合伙人进行管理。这是合伙人制当中比较核心的话题，只有把这些问题解释清楚，所谓的合伙人机制才是完整有效的。

目前，我们的市场上有非常多种的合伙人机制。我的一个客户甚至宣称：要实现业务的突破，就要建立一个多层次、高效率、综合性、全方位、内外部的合伙人机制。如此复杂晦涩的机制，我实难理解。所以就问他，您这个机制大概是什么意思？您准备接纳多少合伙人？他说，这种机制已推出了一个月的时间，根据HR的统计，他的合伙人数量已经成功突破了六万。大家想想看，华为经过多年的持续发展，也不过有六七万名员工持股，他用了一个月的时间，就做到了六万个合伙人，是否有些匪夷所思呢？所以，针对合伙人这个词汇，当它经过了太多概念的混杂之后，边界已经变得很模糊了，使人难以理解它的内涵。

那么，如果能够抛开华丽的概念，我个人认为，合伙人机制无非有三大模式。

第一，公司制的合伙人（股权控制型）。在这个范畴内，重点在于，对整个公司来讲，除了激励之外，还要实现控制的目的。即除了激励之外，还要把握公司的控制权，要么是控制其上市，要么实现权益的平移；

第二，联合创业模式（平台型）。这是一个被大量的新业务公司，大量需要在原有业务体系上孵化新业务的公司所采用的模式。典型的案例包括新希望集团所孵化出来的新业务；

第三，泛合伙人模式。当公司在所谓的股权激励之外又加入了合伙人的定义，或者是增加一些类似于合伙人制的激励，这就是泛合伙人制。比如，根据阿里公开的招股说明书，我们看到，阿里的马云和蔡崇信先生是两个永久性的湖畔合伙人，其他的合伙人大约还有30名左右。

在这种结构之下，阿里的合伙人机制要解决的问题是什么呢？是控制。大家都知道，阿里在美国上市公司的董事会由九人构成，在每一届的董事会选举中，他所谓的合伙人有权利选举出其中的五席。也就是说，阿里通过合伙人能够选出多数的董事，并借此控制董事会，进而控制这家上市公司。

因此我认为，在阿里的合伙人架构中，激励本身并不是主要目的，甚至已经不是目的，我认为，其精神层面的意义更大于物质层面，这是阿里所谓的合伙人机制，也是阿里合伙人制的终极目的。

但是在大量的A股或者中国公司当中，比如某民营企业家决定拿出20%的股份用于激励高管和员工，并把他们都称之为合伙人。那么，应该采用什么样的机制更为合适呢？

一、通常，他们会采取这样的方式，即把这20%的股份放到上层一个新注册的有限合伙公司去，但是这个有限合伙公司的普通合伙人依然是老板或者是老板的家族成员，至少也应当是可以控制的高管人员，同时，把其它经济利益的持有者变为所谓的有限合伙人。这是在公司治理实践中，合伙人制的一个比较典型的做法。

二、还有一种方式是大量的新业务公司倾向于选用的联合创业方式。比如，某一家公司拿出一个亿的资金，要发展一项新业务。这时候，针对这项新业务的团队，如果不给他们股份，很有可能在业务没有发展起来的时候，团队高管就流失了。所以，他们会采取联合创业模式，其中，最典型的做法是拿出一部分股权，以优惠的价格由团队认购。当然，优惠包装的方式是多样的，比如买一股送一股等等。通过价格上的优惠，使团队成员获得更多的股份。

今年我们刚刚和IDG资本合作，对一家叫做独角兽的公司进行调研。我们发现，近三年来，中国互联网行业的公司出售零元或者低价的期权变得非常普遍，而在三年之前，这是很罕见的现象。给员工授予期权，他的行权价格几乎为零，比如，某公司的股票融资之后，其公允价值是十美元一股，但他给员工的价格是一美分一股，这其中悬殊的价差就是员工的未来收益。在这种情况下，吸引合伙人最大的动因是价格杠杆，是很多公司所使用的模式。

四、对于子业务来说，还有相当多的公司会用另外的方式。我经常说，如果要建构一个合伙人的机制，但是只谈如何进入合伙人体系，却不谈如何退出，那么这种合伙人制是没有诚意的。成为合伙人固然是一种荣耀，但是你必须要告诉大家，什么时候我的股票能够真正变现，什么时候能够退出，相应的标准是什么，这个很重要。

我有一个案例，是一家A股的上市公司。他的新业务采取了联合创业的模式，并约定好，当该业务达到某一个利润水平的时候，可以用上市公司PE倍数50%的现金来回购联合创始人手中的股份。这是一个双赢的选择，上市公司可以在股票市场上获得更高的溢价，同时创始团队也获得了相当高的溢价。

五、最后一个是泛合伙人。我觉得这是很多公司，很多人力资源的同仁可以采用的一个方式。就是说，我可以采用某种股权激励的形式，它可以是期权，也可以限制性股票，甚至可以是是员工持股计划，但我把它包装成为合伙人的样子，注入合伙人概念以及相应的要求，并最终形成了合伙人机制。

为什么叫它泛合伙人呢？因为在我的知识体系当中，我始终认为，合伙人只能是少数，如果一个公司有一万名员工，其中七千名都是他的合伙人，那么我认为这个最多只能叫做泛合伙人。这是我的基本的概念。

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合伙人制度6种经典模式_精英创业说-商业新知

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在“人荒”的时代，千军难得，一将更是难求，留住关键人才就成了企业的战略性问题。谁拥有了人才谁就占据了竞争的主动已经是所有

随着中国经济形态和商业模式的不断更新，互联网思维对管理的影响也是越来越深。

合伙人制度是一种对企业管理层权利结构的创新机制，制度设计本身包含了股权和分红权的确立分配。

在前面的文章中，我们讨论过什么是合伙人制度以及合伙人制度对企业的意义。

谈到合伙人机制时，通常会出现“共创、共享、共担”等关键词，这几乎成了合伙人制度的标配，其实仔细想想，能够承载“共创、共享、共担”

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做好合伙制的六种模式

由内容质量、互动评论、分享传播等多维度分值决定，勋章级别越高(

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原标题：做好合伙制的六种模式

在互联网时代，原有人才制度和公司治理机制，在吸引并保留人才、选择经营者、激励经营者等方面显得力不从心；当前自上而下的控制式管理面临失效，上下级结成伙伴关系成为趋势。

组织变革，刻不容缓。合伙制是一种新的企业组织机制和管理机制，它变资本雇佣人才，为资本与人才实现“共享共创共担”，共同推动企业的创新与发展。合伙人制度可以使人资关系更加紧密，人才开发更加充分，内部管理更有效率，充分的激活核心团队，解放老板。

建立合伙制，需要做好价值评估，价值创造，价值分配。在做合伙制要明确法律上的合伙制和管理上的合伙制不同，一种是合伙企业，一种是管理上的合伙人制。

合伙制形式

管理合伙制重点是构建“三大关系”和确保“一个原则”：基于未来战略的重要性，通过长期捆绑机制（授予股权或分红权），重构人才与资本的关系；通过组织变革实现企业的“平台化”和“生态系统”模式，重构造人才与组织的关系；通过管理去中心化，重构人才与上司的关系，扁平化管理；通过合伙人选拔机制和退出机制，确保“谁创造谁分享”原则，充分尊重人才。

1、增量分红模式

传统的雇佣模式激励体系是工资+提成+奖金+福利。增量分红模式是在传统的薪酬体系下增加利润分红。公司可以先约定目标业绩与利润，当达到目标利润后，可以把超额或者增量的利润分配给团队核心人员，存量可以按照公司90%，员工10%分配，增量部分可以是公司50%，员工50%，体现激励的效果。像永辉超市的合伙人制度，面向一线的店长、员工。实施合伙人制度效果明显，2014年永辉员工人均工资从2309元增加到2623元，增加了14%；日均人效从1610元提高到1918元，升高了19%；而离职率从6.83%降低到4.37%。

永辉合伙人核心指标：

永辉合伙人模式

2、虚拟股模式

虚拟股并不是真正的公司股份，比如华为的虚拟股，本质上是一种分享制。可以将公司或者事业部资产换算成多少股，然后授予员工一定数量的虚拟股。虚拟股有分红权和资产增值收益权。这种模式对财务核算要求比较高，要特别设置好进入、调整、退出机制，特别是退出时的资产增值收益。

华为激励模式

3、实股注册模式

公司与核心高管合资成立公司，共同运营业务。根据出资额的多少确定股份比例，还可成立董事会，共同决策。合伙制公司模式下，公司有控制权，员工有经营权和分配权，可以设置一定的期权池和激励机制，公司一步步过渡股份，激发员工的创业热情。这种模式需要员工具备一定的资金实力，或通过借贷解决。类似的案例有芬尼科技的内部创业案例，用创业大赛和人民币选出优秀的合伙人，效果很不错。

4、风险投资模式

员工成立公司，母公司作为投资人，只出钱不出力，员工出力，也可出钱。比如项目估值500万，公司投资100万，占股20%，年底分红。公司也可要求确保资产回报率不低于多少。像海尔的创客模式，让人人都是CEO，在公司平台创业。

海尔创客模式

5.内部交易模式

员工成立普通合伙企业，内部约定分红比例和经营机制。公司将产品以成本价+合理利润供给店员合伙企业，合伙企业利用公司的门店资源进行经营。公司不用再给店员发工资，从雇佣变成合作，该模式还具有避税效果。像海澜之家的经销商模式、拉夏贝尔的合伙人制度都是很好的尝试。

6、项目跟投合伙模式

项目跟投合伙模式将公司的业绩、股市的表现、投资的风险与员工切合联系在一起，项目开发的过程中，项目所在区域公司相关人员要求必须跟投项目，共享利益、共担风险；而管理者须将年终收入购买公司的股票；使得所有人员的收入不再仅仅靠个人绩效考核来定，而是与公司的收益、项目的收益紧紧捆绑在一起。早些年的万科合伙人制度不必多说，效果有目更睹。近期的地产黑马中梁地产同样用独立核算和项目跟投制度挺入中国地产40强，在多级激励体系下，区域公司对自己区域的所有项目经营实行“费用包干”，超出费用部分，由区域公司全体承担，结余部分由区域公司全体进行分享。区域公司可进行最高不超8%的项目跟投，要求核心管理层强制跟投，其他人员自愿跟投。同时企业提供内部杠杆，既满足公司的强制跟投要求，又能保证股东利益，更激发所有员工的“老板意识”，共同参与经营，共享企业经营成果。团队被激活、协调更顺畅、营销更生猛，迅速拿下三线、四线房产市场。

中梁激励模式

建议：

1、公司选择合伙制，需要匹配好基础管理体系（薪酬与考核制度等）和企业文化，根据企业实际情况而定，且不可盲目跟风。

2、每一种模式都有优缺点，可以单独使用也可以组合使用，规避模式的缺点，发挥组合的优势。

3、合伙制是企业未来发展的标配，把企业发展成平台制和内部创业生态系统，组织变革，刻不容缓。让优秀的人才成为合伙人，实现人与人，人与平台，人与资本更好合伙。

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