合资公司合作模式
创业建立合伙制的六种模式 - 知乎
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在互联网时代，原有人才制度和公司治理机制，在吸引并保留人才、选择经营者、激励经营者等方面显得力不从心；当前自上而下的控制式管理面临失效，上下级结成伙伴关系成为趋势。
组织变革，刻不容缓。合伙制是一种新的企业组织机制和管理机制，它变资本雇佣人才，为资本与人才实现“共享共创共担”，共同推动企业的创新与发展。合伙人制度可以使人资关系更加紧密，人才开发更加充分，内部管理更有效率，充分的激活核心团队，解放老板。
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建立合伙制，需要做好价值评估，价值创造，价值分配。在做合伙制要明确法律上的合伙制和管理上的合伙制不同，一种是合伙企业，一种是管理上的合伙人制。
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管理合伙制重点是构建“三大关系”和确保“一个原则”：基于未来战略的重要性，通过长期捆绑机制（授予股权或分红权），重构人才与资本的关系；通过组织变革实现企业的“平台化”和“生态系统”模式，重构造人才与组织的关系；通过管理去中心化，重构人才与上司的关系，扁平化管理；通过合伙人选拔机制和退出机制，确保“谁创造谁分享”原则，充分尊重人才。
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传统的雇佣模式激励体系是工资+提成+奖金+福利。增量分红模式是在传统的薪酬体系下增加利润分红。公司可以先约定目标业绩与利润，当达到目标利润后，可以把超额或者增量的利润分配给团队核心人员，存量可以按照公司90%，员工10%分配，增量部分可以是公司50%，员工50%，体现激励的效果。
像永辉超市的合伙人制度，面向一线的店长、员工。实施合伙人制度效果明显，2014年永辉员工人均工资从2309元增加到2623元，增加了14%；日均人效从1610元提高到1918元，升高了19%；而离职率从6.83%降低到4.37%。
永辉合伙人核心指标：
虚拟股并不是真正的公司股份，比如华为的虚拟股，本质上是一种分享制。可以将公司或者事业部资产换算成多少股，然后授予员工一定数量的虚拟股。虚拟股有分红权和资产增值收益权。这种模式对财务核算要求比较高，要特别设置好进入、调整、退出机制，特别是退出时的资产增值收益。
公司与核心高管合资成立公司，共同运营业务。根据出资额的多少确定股份比例，还可成立董事会，共同决策。合伙制公司模式下，公司有控制权，员工有经营权和分配权，可以设置一定的期权池和激励机制，公司一步步过渡股份，激发员工的创业热情。这种模式需要员工具备一定的资金实力，或通过借贷解决。类似的案例有芬尼科技的内部创业案例，用创业大赛和人民币选出优秀的合伙人，效果很不错。
员工成立公司，母公司作为投资人，只出钱不出力，员工出力，也可出钱。比如项目估值500万，公司投资100万，占股20%，年底分红。公司也可要求确保资产回报率不低于多少。像海尔的创客模式，让人人都是CEO，在公司平台创业。
员工成立普通合伙企业，内部约定分红比例和经营机制。公司将产品以成本价+合理利润供给店员合伙企业，合伙企业利用公司的门店资源进行经营。公司不用再给店员发工资，从雇佣变成合作，该模式还具有避税效果。像海澜之家的经销商模式、拉夏贝尔的合伙人制度都是很好的尝试。
项目跟投合伙模式将公司的业绩、股市的表现、投资的风险与员工切合联系在一起，项目开发的过程中，项目所在区域公司相关人员要求必须跟投项目，共享利益、共担风险；而管理者须将年终收入购买公司的股票；使得所有人员的收入不再仅仅靠个人绩效考核来定，而是与公司的收益、项目的收益紧紧捆绑在一起。早些年的万科合伙人制度不必多说，效果有目更睹。
近期的地产黑马中梁地产同样用独立核算和项目跟投制度挺入中国地产40强，在多级激励体系下，区域公司对自己区域的所有项目经营实行“费用包干”，超出费用部分，由区域公司全体承担，结余部分由区域公司全体进行分享。区域公司可进行最高不超8%的项目跟投，要求核心管理层强制跟投，其他人员自愿跟投。同时企业提供内部杠杆，既满足公司的强制跟投要求，又能保证股东利益，更激发所有员工的“老板意识”，共同参与经营，共享企业经营成果。团队被激活、协调更顺畅、营销更生猛，迅速拿下三线、四线房产市场。
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戈军珍：几种典型厂商合作模式解析 - 知乎
厂商合作是商业体系中一种非常重要的形式，厂商合作的本质是“专业的人干专业的事”在商业体系中的具体表现形式之一。随着商业体系的发展和完善及竞争态势的加剧，厂商之间的合作形式随着时代不同有不同的表现形式。
厂商之间传统合作模式主要有两种表现形式存在，即大客户代理模式和渠道深耕模式。
01、
一些厂家采取的省代或市代模式都属于大客户代理模式。厂家把一个省、一个市或几个市的产品经营权交给代理商，代理商成为省或市级的独家代理。
厂家不需要组建太大的销售团队，可以充分利用经销商现有网络使自己的产品快速铺向市场。厂家主要对代理商提供服务，省时省力。
无法掌握二级渠道及终端市场，容易出现“军阀割据”状态。中间环节较多，产品终端价格较高。
02、
一些厂家放弃和省级或市级代理商合作，而是直接和县级甚至乡镇级的直接和终端打交道的经销商进行合作。在一个县级可能会有多个经销商存在。
厂家容易把握终端，在终端市场上形成厂家的影响力，经销商无法把控市场，终端产品价格适中。
厂家需要组建庞大的销售团队，前期投入较多甚至会亏损，销售费用较大，人员管理难度大。
有一些厂家和经销商之间采取一些更加紧密的合作模式，即深度合作模式。典型的深度合作模式有两类，即通路结盟模式和合作经营模式。
01、
厂家和经销商合作后，厂家派出人员帮助经销商，经销商团队按厂家意图做市场，共同合作。有的情况正好相反。由于经销商的水平比厂家更高，则厂家派出的人员听从经销商的安排，按经销商的思路来开拓市场。
厂商之间合作相对紧密，厂家的意图更容易得到经销商的执行，厂家对终端把控能力大，经销商不容易造反。
厂家需要对团队成长花费巨大的精力、财力，同时需要不断协调厂商之间的关系。如果属于厂家按经销商意图做市场，则厂家完全丧失对市场把握的主动权。
02、
又称联销体模式。厂家和商家共同成立合资公司，合资公司以厂家分公司或办事处的名义来运作。
厂商合作非常紧密，双方之间相对“透明”，市场意图容易实现。
如果在合作机制设计方面估计不足，一旦出现“利益纠纷”，双方可能会彻底决裂，厂家在市场上的负面影响更大。
近年来，随着一些技术工具的应用及商业思维的进化，厂商之间出现了一些新型的合作模式，如经销商业务员化，业务员经销商化，互联网+模式，平台+创客模式等。
01、
厂家直接把部分经销商变成自己的销售团队，在区域市场上，厂家不再派专门的销售团队，而是由经销商来承担业务员和经销商的双重身份。
厂家不需要再招聘大量的专职销售团队，更容易满足经销商的“利益诉求”，厂家产品相对容易进入终端市场。
厂家对“团队”管控力极差，如果采取工资+差旅+奖金的薪资体系，会容易导致经销商“出工不出力，更不出效”的结果。
02、
厂家把一部分有创业欲望或难以管理的业务人员变成特定市场的经销商。
由于业务人员是厂家自己培育起来的人员，对厂家的产品、文化更熟悉，相对经销商业务员化，对厂家的忠诚度更高。由于业务人员赚取了业务和经营双重费用，在市场投入方面更容易。
无法使业务人员做到“专职”，相比专职业务人员管理难度更大。
03、
这是近年来一些厂家提出的和经销商合作的一种新型模式，即厂家提供平台（产品、技术、品牌），商家利用厂家的平台进行自主“创业”。
厂家招商更容易。让部分经销商似乎有了“傍大款”的感觉。相对于传统的合作模式，合作形式灵活多样，既有股权合作，也有贴牌形式，还有产品定制等多种合作模式。
如果厂家在经销商“创业”方面没有一整套切实可行的方案支持，会使相当一部分经销商感觉和传统合作没什么区别，甚至是“大包”业务的变种。
04、
这是近几年随着互联网迅猛发展而出现的一种新型合作模式，如平台+实体店+终端，O2O模式等。
由于互联网工具的使用，使信息传播变得极为容易，更容易接触到大量的终端客户。由于减少了部分中间环节，可能会使产品更“便宜”。
前期“引流”工作会较难，无法对市场价格体系进行有效“管控”。如果厂家还有和传统经销商合作，会对传统经销商的经营秩序造成破坏。
合伙人制度6种经典模式_精英创业说-商业新知
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在“人荒”的时代，千军难得，一将更是难求，留住关键人才就成了企业的战略性问题。谁拥有了人才谁就占据了竞争的主动已经是所有
随着中国经济形态和商业模式的不断更新，互联网思维对管理的影响也是越来越深。
合伙人制度是一种对企业管理层权利结构的创新机制，制度设计本身包含了股权和分红权的确立分配。
在前面的文章中，我们讨论过什么是合伙人制度以及合伙人制度对企业的意义。
如果董事因任何原因离职，合伙人有权任命临时董事以填补空缺，直至下一年度股东大会。
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我国汽车产业新合资合作模式的基本内涵 - 车质网
合资合作为中国汽车产业过去近三十年的快速发展提供了强大的推动力。在产业发展方式由数量扩张向质量提升进行战略转变的新时期，合资合作将被赋予全新的内涵。新时期我国汽车产业合资合作的主攻方向应该是：推动实现从合资造车到合作开发的转变，向汽车租赁、融资销售、汽车保险（放心保）、设计研发、维护美容等后续市场服务延伸，推动从“请进来”为主到“请进来”与“走出去”相结合的平衡发展，创新内外资企业之间、整车企业与零部件企业之间、传统汽车企业与高科技企业之间的多元合作模式，抢占新能源汽车制高点，大力推进以项目为导向的联合开发、以共享利益为基础和以产学研用为特征的战略联盟。在新合资时代里，我国汽车产业的合资合作应该被赋予全新的内涵。这些新内涵是建立在新的视角、新的理念、新的领域和新的模式之上的。
从以往的合资合作历程来看，国内汽车企业在与跨国汽车公司开展合资合作时多处于相对被动的状态，一方面原因是对于尚处于起步阶段的国内企业而言，跨国汽车公司体量庞大，技术资金和人才实力雄厚，与这样的对手进行合资合作，很难掌握谈判的主动权，特别是车型引进、市场定位、产品规划、价格体系、技术标准、采购配套等等，中方企业的话语权往往很弱；另一方面的重要原因是国内不同企业之间存在激烈的竞争。与跨国汽车公司开展合资合作对于不同国内企业、对于各地方政府，无疑都会带来巨大的经济利益。在现行“一手托两家”的合资合作政策下，跨国汽车公司无疑倾向于在不同中方企业之间讨价还价，以寻求自身利益的最大化。
此外，以往的合资合作模式还有一个典型特征，就是基于垂直分工的合作模式和利益分配关系。跨国汽车公司输入车型、品牌、技术、标准、资金、工艺和管理等高级生产要素，中方企业提供生产工人、土地、厂房、流动资金等初级生产要素，双方在价值链体系中处于一强一弱的合作关系。在分配关系上，中方企业处于相对弱势的地位。
但是，这样的合资合作模式将随着国内汽车产业逐渐走向成熟、中方企业综合实力的不断增强而发生显著变化。首先是国内市场竞争特别是跨国汽车公司之间的竞争日趋激烈，合资中方企业陆续推出竞争性自主品牌产品，使得中方企业的谈判地位不断提高，中方在车型引进、市场定位、产品规划、价格体系、技术标准和采购配套等方面的主动性和话语权明显增加，特别是中方企业可以根据自身战略考虑来主动提出今后合资企业的发展方向、产品规划和技术需求。
未来的中外合资合作模式由初期的垂直分工模式向深度水平分工和混合分工模式转变是一个必然趋势。这当然得益于中方企业综合实力，特别是技术实力、配套能力和管理能力的全面增强。中方合作伙伴不再被禁锢于价值链低端和从属地位，开始在新产品的适应性开发、新技术应用、新工艺改进、合资自主品牌等方面与外方伙伴进行对等的商讨与合作。这是一种，强弱联合向强强联合方向发展的长期趋势，是更有利于合资双方利益最大化的趋势。
改革开放以来中国汽车产业的合资合作基本上是以生产制造环节为重心的。特别是在轿车领域，国内基本上是一片空白，对于如何组织高水平、大规模、现代化的先进轿车生产体系，如何形成复杂、庞大、优质的配套体系，如何实施与国际接轨的企业生产管理和财务管理等等，都知之甚少。在这种情况下，通过合资合作借船出海，首先建立起大规模、现代化和高水平的轿车生产体系，这对于刚刚跨入现代化汽车制造大门的国内企业而言，已经是一个重大挑战。
与此相适应，合资合作的相关政策如股权比例要求、合资对象选择?穴一手托两家”?雪、异地投资设厂要求等也大多是围绕汽车整车的生产制造而展开的。上述政策在国内汽车工业快速发展初期市场规模小、国内企业实力弱、市场竞争不够充分的大背景下具有一定的合理性。但是随着中国全面融入全球化进程并成功地跻身世界第一汽车生产大国和消费大国，自主品牌企业实力不断增强，国内汽车市场竞争日益充分，以整车制造为主的合资合作政策已经不能完全适应新形势的变化，需要将政策覆盖范围扩展到全部产业链的各个环节。
从汽车价值链上看，全球汽车产业正呈现出服务化趋势，传统汽车企业正由制造型企业向服务型企业转变。历史地看，
当一国汽车产业由高速发展的成长期转入到中低速增长的成熟阶段后，汽车服务业创造的价值开始超过汽车制造业创造的价值。以汽车租赁、融资销售、汽车保险、设计研发、维护美容等为主要内容的后市场服务已经成为各国汽车产业价值链的主体。而目前我国在汽车服务领域的合资合作相比汽车制造领域而言，起步晚，发展慢，水平不高。相比而言，我们在制造环节与跨国汽车公司的差距已经大大缩短，而在汽车服务领域里的巨大差距依然显见。但是，近年来我国汽车后市场服务发展迅猛，年均增长40%以上，相对于一位数缓慢增长的新车销售市场，向后市场服务转型将成为未来中国汽车价值链竞争的重点领域。
目前，国家对于汽车服务领域里的相关政策限制还比较多，监管手续繁杂，激励机制不够健全。合资性质的汽车金融服务公司的业务范围和经营模式相对于跨国汽车金融服务而言还显得比较狭窄和单一。
汽车智能化和集成化正在成为全球汽车技术发展的主要方向。目前汽车产业领域超过90%的创新都与汽车智能化系统相关。车载智能通信技术在汽车上的应用大大提高了汽车的安全性、人性化、舒适性与娱乐性，使得汽车不再是安装在四个轮子上的、一堆冷冰冰的铁皮，而是有思想、有智商、可交互的伙伴。为了在未来这场汽车智能化的盛宴中成为主角，一批有战略眼光的中外企业开始联手出击。如2012年6月20日，全球知名汽车厂商日本丰田汽车公司就牵手名不见经传的北京四维图新(002405,股吧)科技股份有限公司和北京美达雅科技术开发有限公司?穴丰田汽车公司2005年在中国成立的企业?雪，合资成立了北京图讯丰达信息技术有限公司，合资开发全新车载导航智能系统。奇瑞汽车和韩国SK电讯于2011年11月联合组建车联网技术联合实验室，瞄准车联网技术的应用。
在合资合作的初期，跨国汽车公司进驻中国的首要目标是在开拓潜力巨大的中国本土消费市场，
因为拥有13亿人口的潜在大市场是无论如何也不能不重视的。
由于中国国情的特殊性，如中国城乡路况、排放标准、燃油品质、安全标准等与发达国家不同和多样性，如发达地区市场较成熟、消费能力强而欠发达地区市场不太成熟、消费能力弱，合资企业在车型引入、产品定位、质量标准、市场定价等方面的竞争策略都与其在成熟发达汽车市场上的策略行为存在一定的差异性。跨国汽车公司的中国市场战略与其全球市场战略相隔离，以至于有的合资企业产品谱系出现老、中、青“三代同堂”的尴尬局面。
此外，由于跨国汽车公司在技术、品牌、资金、人才、供应链和工艺等方面都占据着明显的优势地位，因此，“请进来”就不可避免地成为了合资企业的主导合作模式。经过近三十年的“请进来”和近距离学习，中方企业在合资合作中学会了如何运用现代化流水线来制造组装轿车、学会了如何管理供应链和控制配套采购质量、学会了如何组织和实现工艺流程、学会了如何提高物流效率和管理效率、学会了如何进行产品改型和适应性开发、学会了如何开拓消费市场和完善销售网络、学会了如何提供高水平、标准化的售后服务等等，企业综合能力已经迈上一个台阶，已经具备了一定的冲击跨国公司的实力?穴特别是在轻型商用车和经济型轿车市场?雪。一汽集团、东风集团和上汽集团(600104,股吧)等合资企业的中方母公司陆续推出了自主开发的新车型，建立了自己的研发体系、新品牌和销售网络。中外双方由以请进来为主的单向合作模式向请进来与走出去相结合的双向合作模式转型，时机不断成熟，特别是“走出去”的全球战略意义对于中外双方而言将日益凸显。
对于合资企业而言，在请进来的过程中逐渐培育走出去的能力，将请进来与走出去这两种不同战略方向的竞争与发展战略进行有机结合，实现全球战略利益的最大化，是未来合资双方必须要破解的难题。但能否将请进来与走出去整合在一起，成为中外双方的自觉战略选择，还需要双方共同努力和市场考验。
对于跨国汽车公司而言，走出去比请进来具有更大挑战性，因为这不仅涉及跨国汽车公司在合资企业中的利益，更关系到跨国汽车公司全球竞争战略的重大调整。是资本走出去?穴海外投资设厂?雪还是产品走出去?穴海外委托销售?雪，是技术走出去?穴海外技术许可?雪还是服务走出去?穴建立海外销售网络?雪，是品牌走出去?穴品牌销售或品牌许可?雪还是研发走出去?穴海外建立研发中心?雪?芽当走出去由战略思维变成实际行动时，跨国汽车公司遇到的最大问题将是如何协调其全球战略与中国战略、如何协调全球利益与中国利益。限于此前的合资合作协议，中外合资企业生产的产品还不能出口到海外市场去。同样的，合资自主品牌产品能否输出海外，与跨国公司自己品牌展开面对面的竞争?芽这种挑战无疑是巨大的，但可能无法回避。
对于合资企业的中方企业而言，且不论是否能与外方合资伙伴达成战略一致，即使双方一致同意走出去，能否在海外市场上站稳脚跟，也存在很大疑问。此外，如何协调合资自主品牌与中方自主品牌在海外市场上的竞争关系，这也是中方企业不能回避的问题。
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成立合资公司的合作条件要点总结 - 简书
2016年7月27日 Lee公子 初稿于重庆
2017年12月17日 补充修改于杭州
结合本人的粗浅实践和思考，总结一下个人理解的成立合资公司需要考虑的关键要点（不断总结，持续完善）：
商业合作模式有几种 - 云+社区 - 腾讯云
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公司合作首先要看公司的发展、定位已经公司双方的实力，前期沟通，了解很重要，切不可盲目。一般公司之间合作有以下:
1、资源互换：资源互换是一种双方商定
。
2、利益均分：利益均分是
。
3、股权转让：股权转让，是公司股东依法将自己的股东权益有偿转让给他人，使他人取得股权的民事法律行为。
4、买断合作：买断，是一种市场经营行为。一般是指以货币形式，购买他人的劳动或劳动产品的，在一定区域或一定时期的专属权、所有权、经营权。
5、保底加分成：保底分成保底分成的意思举例：我与网站签订合同，千字100元，如果这月我更新十万字，就是一万块。如果这个月这本书的销售超过一万块，达到了两万，那么我就可以拿到两万。如果低于一万，只有五千，那么我依然拿一万。这就是保底分成。
6、加盟合作：加盟就是该企业组织，或者说加盟连锁总公司与加盟店二者之间的持续契约的关系。根据契约，必须提供一项独特的商业特权，并加上（人员培训、组织结构、经营管理、商品供销）的方面的无条件协助。而加盟店也需付出相对的报偿。
（1）项目与项目的合作；
（2）项目与人的合作；
（3）项目与技术的合作；
（4）项目与资金的合作；
（5）项目与社会资源的合作。
(BusinessCooperation) 是指不同的企业之间
。
当今具有代表性的企业间合作形式有：
等。
网络就是将企业和经济组织间相互依赖的活动关系看作是一种企业网络，而各种从事这类活动的经济行为者就是网络中的节点。
处于企业网络中的企业间的互动将不是通过市场交易，也不是通过企业的内部一体化过程，而是
。企业可以通过网络来获得资源，使自己有可能克服自身的局限，实现企业的经营目标。
战略联盟又称策略联盟，它是两个乃至多个企业或经济组织之间
，通过某种契约或者部分股权关系而形成的一种合作形式。
战略联盟的主体对象十分广泛，它不仅包括企业通常意义上的合作实体，如互补意义上的生产商、科研院所、政府部门、供应商、上下游企业等，还可能包括对手企业。战略联盟的主体之间的合作，有时是全面的，但更多的时候是基于某一特定的目的，在某一方面所进行的合作。
供需链管理实际上是一个企业与其供应商、供应商的供应商，依次向前直到最初的供应商，以及与其销售商、销售商的销售商，按此向后直到最终用户之间的关系网链。供需链管理是市场渠道各层之间的一个联结，是控制供需链中从原材料通过各制造和分销商直到最终用户的一种管理思想和技术。
企业集团是多个法人企业通过一定纽带，具有多个层次的，并允许跨行业、跨部门、跨所有制、跨国所组成的大型经济联合组织。企业集团的形成有两种途径，一是由一家大企业裂变而成，二是由两个以上的企业通过合作形成一个多法人企业。
企业集团是为了进一步提高企业合作的效率而产生的，它是出于将外部合作内部化的目的，寻求一个在企业联合体内部完成企业间合作的过程。
业务外包所推崇的理念是，如果我们在企业价值链的某一环节上不是世界上最好的，如果这又不是我们的核心竞争优势，如果这种活动不至于把我们同客户分开，那么我们应当把它外包给世界上最好的专业公司去做。
也就是说，首先要确定企业的核心竞争优势，并把企业内部的智能和资源集中在那些具有核心竞争优势的活动上；然后将剩余的其他
外包给最好的专业公司。
所谓虚拟企业是指在有限资源的条件下，为取得最大的竞争优势，企业以自己拥有的优势产品或品牌为中心，由若干规模各异、拥有专长的小型企业或车间，通过信息网络和快速运输系统连接起来而组成的开放式组织形式。
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中国智慧城市5种运营模式及实践案例 - 知乎
最近看到了由国家信息中心智慧城市发展研究中心和万达信息股份有限公司联合发布的《中国智慧城市长效运营研究报告（2021）》，其中针对当前我国智慧城市的具体运营模式做了比较详细的介绍。
这边针对我自己比较感兴趣的政企运营模式和具体案例做了一个集中梳理。
属于总承包模式，一般由工程总承包企业按照合同约定，承担工程项目的设计、采购、施工、试运行服务等工作，并全面负责承包工程的质量、安全、工期、造价。
对政府而言，优势是对项目建设有较高的控制权、劣势是容易增加地方财政压力。
随着智慧城市发展方式从建为主向长效运营转变，EPC模式可能导致的建运分离问题需要受到更多重视，加强在项目建成后运营衔接的考虑。
（1）案例概况
长沙县新型智慧城市建设（2021-2025年）项目建设总预算为4亿元，项目建设 内容包括升级完善时空信息云平台、数据资源体系融合、智慧“五零”、智慧交通、 平安星沙、智慧农业、智慧应急、智慧管网、“我的长沙市民云”本地应用、智慧交 管、智慧水利、共性基础支撑平台、智慧教育、智慧医疗、长沙市政务云（长沙县 专区）、城市运营指挥中心、智慧文旅、区块链+食品药品安全、智慧后勤等19个重点项目。
（2）主要做法
公开招标确定总承包商。2020年12月，长沙县大数据中心发布公开招标公告。 2021年1月，确定中国电子系统技术有限公司为项目中标单位。 成立本地化公司。根据项目建设服务年限以及售后维保等需求，中国电子系统 技术有限公司在长沙县成立本地公司，由本地公司和业主进行各子项目合同签订。 分步骤分年度建设。长沙县新型智慧城市建设项目分为19个重大子项目，由长 沙县大数据中心对项目和资金制定年度项目计划和财政预算安排，本地公司根据安 排开展建设，且子项目建设和运维周期一般不超过3年。
（3）运营特点
由总承包商成立本地公司推进长沙县新型智慧城市建设，各子项目可以进行分 包。长沙县新型智慧城市建设利用总承包商的技术优势，采用了“PK”体系（飞腾 CPU+麒麟操作系统），并加入“S-Security”立体防护的安全可信链，提供“安+云 +数+智+解决方案”的数字与信息服务。
一般由政府指定国资背景公司，再与社会优势企业合资成立智慧城市运营公司，负责支撑地方政府开展智慧城市项目的整体建设运营。
通过成立平台公司，不仅可为政府补充必要的资金和技术支撑，还可以通过公司运营将智慧城市从传统政府主导、分散建设转向政企合作、长效运营，因此正在被越来越多的地方政府关注，作为智慧城市可持续发展的创新模式开展探索。
可以为政府统筹推进智慧城市建设运营提供较高的控制权
除了负责直接的项目建设运营，政府平台公司一般还负责围绕智慧城市建设的核心、关联和衍生生态，通过合资合作等多种方式，引入国内的头部企业，扶持本地优质企业，构建专业化、本地化的智慧城市建设运营和产业发展生态
政府主要负责智慧城市的 总体规划、统筹推进和评价考核，平台公司则负责具体的项目建设运营，实现了建 运一体、运管分离，可以使政府更加关注智慧城市建设项目的发展需求、使用体验 和建设成效，平台公司组建的建设运营生态更加专注于提供专业化的技术方案
组建政府平台公司开展智慧城市建设运营的模式，更加适合用于智慧城市统筹管理能力较强、平台公司融资能力、管理水平和技术素养较高的地方政府
（1）案例概况
通过构建政府引导、市场主导、多元参与的新型智慧 城市建设运营模式，纵深推进政府部门间的数据交换共享，支撑“数据多跑路，群 众少跑腿”，创新推动政府数据和社会数据融合共享，深化大数据在各行业的创新 应用的发展路径。
（2）主要做法
以全市统一的 “顶层设计+专项规划+区域规划+行动计划 +实施方案” 为规划蓝图，按照 “一盘棋” 部署，强化区县（市）联动，以统为主、 统分结合，构建形成集约高效、节本增效的智慧城市建设运营模式。
以长沙城市发展集团有限公司业务基础和融资能力为支 撑，整合全市相关国有资源和行业资源，组建长沙数智科技集团有限公司（以下简 称数智科技），作为市级智慧城市建设运营专业国有公司，注册资本为20000万 元。
出台《长沙市政府投资信息化建设项 目管理办法》（长政办发〔2021〕20号），明确了政府投资信息化建设项目从规 划计划、审批、实施、概算及变更、验收及运行后评价、统筹节约建设到监督全流 程的管理。对于国有专业公司，明确了由市城市发展集团负责数智科技的经营管 理，市数据资源局会同相关部门对数智科技进行业务指导和监督考核；数智科技依 法依规通过政府采购或招投标程序，参与政府投资信息化项目建设总集成及建设运 营服务。
数智公司在政府授权下可以提供政务数据的元数据 汇聚融合、资源编目、数据加工治理和挖掘分析、开发应用、安全保障等服务，推 进实现政务数据的“聚通用”。
数智公司承接政府投资信息化项目建设， 作为项目总集成方开展统筹建设，进行统一运营和运维服务。 产业生态构建 。数智公司通过产业基金、股权投资和创新成果转化等方式， 完善产业链布局，形成智慧城市可持续的造血能力，培育经济社会发展业态和新增长点。
（3）运营特点
数智科技作为全市新型智慧城市投资、建设、运营、运维的综合服务商和政务 数据运营平台，不仅承担着长沙市新型智慧城市基础设施和政府投资信息化项目建设、政务数据资产运营功能，还负责数字经济发展赋能和产业生态圈培育，全方位谋划长沙新型智慧城市建设管理运营。
与政府平台公司运营模式类似，该模式一般由政府指定国资背景的公司与社会优势企业 合资成立智慧城市运营公司负责支撑地方政府开展本级智慧城市项目建设运营。
两者的主要区别在于：一是联合公司模式一般不需要由国资控股；二是联合公司规模相对于平台公司较小，可仅开展领域建设运营而不负责整体建设运营。联合公司运营模式主要具备如下特征：
（1）
在当前实践中，通常由行业 领域具有技术、管理优势的民营企业与当地政府指定的本地国有公司联合成立智慧 城市建设运营公司，负责建设运营相关的生态构建和项目建设运营，通过建立“利 益共享、风险共担”的政企合作关系，达到降低财政资金压力、增强专业技术支 撑、降低企业投资运营风险的目的。
（2）
联合公司通常以特定领域智慧城市建设运营为切入 点，因此政府在选择合作的民营企业时，一般较为注重其在相关领域的技术优势和 专业化运营能力，对于指定参与合资的本地国有公司，则较为注重其融资和管理能 力，并注重引进培养具备较高管理能力和技术素养的管理人员。
联合公司一般要在本地落地扎根，配备足够的本 地化专业建设运营团队，以防止项目建成后的运营衔接风险，提供便捷高效、快速 响应、长久持续的运营服务。通过引进培养一批专业人才，有助于联合公司持续稳 定发展，成长吸引和整合更多的生态资源、拓展更多的建设运营领域，带动整个城市相关产业发展。
（1）案例概况
“随申办市民云”是上海智慧城市服务的重要平台，是上海“一网通办”的移动入 口，也是首个注册用户超过千万的“互联网+政务”城市服务平台。现实名用户已超 过5600万，接入服务全面覆盖市、区、街镇、村居委。目前，上海“一网通办”服务 入口已拓展至APP、微信/支付宝小程序、PC、综合自助机、政务服务大厅服务端 等多渠道，在服务用户数量、用户活跃度、用户满意度等方面取得了显著成效。作为长三角公共服务一体化支撑平台之一，“随申办市民云”将在长三角区域公共服务跨城通办等方面继续发挥更大的作用。
（2）主要做法
由万达信息股份有限公司与上海市国资平台公司合资成立上海市民信箱信息服务有限公司，为“随申办市民云”APP提供主要运营服务，并受上海市大数据中心业务指导和监督。
（3）运营特点
。以一网通办平台为应用支撑，以 “随申办市民云” 为服务渠道， 始终抓住 “数据” 这个核心，坚持“服务-治理-数据”循环促进发展理念。通过一网通 办服务应用场景，打通条线数据，赋能社会治理工作，打造“有感服务、无感治理” 的新模式。
通过场景运营，梳理市民需求迫切的实事事项，协同多委办局，打通政府、社会、商业等资源，规划一件事服务流程。比如就医一件事，实现 挂号预约、看病就医、医保结算、沪惠保投保理赔等一体化闭环服务，联合构建医院、政府、保险公司等价值生态，用数据赋能行业服务体验，优化产业流程变革。 通过探索数据赋能模式，实现智慧城市长效运营可持续发展。
在当前智慧城市建设运营实践中，政府购买服务模式多由相关服务的需求方代 表，一般为地方智慧城市统筹管理部门或实际需求单位，通过地方公共资源交易中 心或委托招标代理机构，按照《中华人民共和国政府采购法》明确的政府采购方 式，如公开招标、邀请招标、竞争性谈判、单一来源等，确定承接主体并签订服务 合同，有承接主体按照合同，提供相应的公共服务或政府履职所需的履职服务，并 在通过政府组织的履约验收后，获取支付相应的服务报酬。
简要来说，在发布项目中标公告后，政府指定投资主体与社会资本共同出资组建SPV项目公司；经过政府特许经营授权， 项目公司负责具体项目的投融资、建设和运营，面向政府、民众和企业提供公共服 务，通常情况下，项目公司通过项目抵押向金融机构进行直接融资；对于“可行性 缺口补贴”类项目，财政则需建立相应的补贴机制；项目运营期满，将项目经营权 和所有权移交至政府资产管理机构。
数据来源：《中国智慧城市长效运营研究报告（2021）》
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非住宅物业管理的合资合作模式探讨 目前，物业公司的市场拓展竞争已经到了白热化阶段。在行业均将非住宅业务视为新的增长空间时，捆绑地方国资平台实现稳定增长是各... - 雪球
来源：雪球App，作者： lceric，（https://xueqiu.com/1129520524/174490176）
近年来，政府机构改革、国资整合加速落地，各地国有资产集中统一监管下重组形成各大专业化产业运营平台。从地产国资集中统一监管的方式来看，大体上有几条线，比如通过事业单位改企改制，把文化旅游类国有企业纳入监管，重组整合分散的国有资产，回购省属市属的交通等公益性的资产，以及将银行金融资产纳入市国资委统一监管等。各省、市重组新增了一批规模庞大的专业化的产业运营平台。地方国资平台的整合和壮大，在帮助政府吹资产泡泡的功能上，以及在承接各类政府隐形债务担保方面显然会更有优势。
然而，要开展大规模资产的专业运营，专业能力的培养也非一蹴而就，而且势必会逐步积累起庞大的员工团队，并由此承担各类庞大的成本和费用。此外，地方国资平台很多都具有极大的融资压力，拥有大规模的城投类资产和较高的负债率的财报也的确不太好看。近几年，资本市场对物业管理和经营业务普遍看好，物业管理的市场热度维持高位。这样的资本现象具有示范效应，地方国资自然也开始转变思维，将资产物业运营服务视为一种持续稳定的现金流资产，用以填补现金流以改善融资环境。地方改革力度很大，国资服务性企业为提质增效而进行混改，本来就属于政策鼓励的方式。高举高打的城市运营服务合资合作，就是政府改善治理、先行先试的重要举措。
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在非住宅领域，特别在拓展城市服务、拥有大规模资产的地方国资平台上，合资合作的发展方式日益重要。近期主要龙头企业的合作案例如下：
在城市服务领域，地方国资平台一般会要求控股，而由物业公司提供运营体系支撑，这样也有助于实现相关业务的顺利注入和相关执法辅助的顺利承接。城市服务一般采用大管家模式，以合资公司为主体而对单项业务进行招采。
物业公司与国资平台的合资合作是希望长期捆绑其相关的业务资源。在此过程中，物业公司操盘经营的争议不大，但何方控股，何方并表却难有一致，往往要一番争论和权衡。一般而言，物业公司会要求控股并表，这样在整体平衡业务乙方地位上有较大的好处，也容易保持合资公司日常运营上相对独立性。但是，正如以上的分析，很多时候合作方的并表需求同样强烈，这样的话参股合资方式就需要纳入考虑。参股合资并非不可行，从战略意义上讲，可以圈占资源，扩大城市市场份额。此外，还可提升项目密度从而改善商业模式，这个反而和争夺市场的终极目的相关。从业务委托来看，合作方作为业务资源拥有方，又是国有企业的情况下，由其控股，合资公司可要求业务的直接委托和注入。
单纯的比较投资回报，物业合资公司的表现会相对较好，毕竟背靠区域/城市的运营实体，很多共享职能是免费提供给合资公司的，在日常运作中合资公司也能够有低成本的可调配资源和专家辅助等支持，这些资源和运营管理体系都是作为股东资源无成本导入的，本身已作为股东资源的一个部分。
但是，目前物业服务公司仍处于行业集中初期的圈地阶段
。因此，参股合资的并表及收入实现的意义重大。
参股公司如何贡献收入，正规的做法主要有两种。一是合资公司先行承接业务后将拆分专项业务分包给物业公司及其专业子公司，二是部分标杆项目要求市场招投标，由物业公司竞标，若获取业务则再考虑分包单项业务给合资公司。可是在操作过程中，常常发现会面临较大问题。首先是合规问题，业务在业主方、物业公司、合资公司以及专业分包商之间流转，如何解释分包后再分包的合理性和必要性，且是否符合各方的采购管理要求；此外，收益划分问题也很突出。
实际中变动的方式还有很多种，可参考地产开发的合资模式。可以约定各股东方各并表一段时期，或者一方占大股一方并表（实际在上市公司和非上市公司对并表认定的标准存在显著的差异），或者就是简单的通过转签合同的方式过一道账，再或者可参考城市运营服务大管家的模式，把合资公司的定位拔高到资产运营平台上，从而实现对物业管理等业务的采购权限，解决业务分包和收入并表的问题。
参股合资经常会遇到控股权与经营权之间的矛盾，特别是与强势的地方国资平台合作，经营主导权的有效保障是有困难的。经营管理主导权的主要体现在合资公司选人用人、授权管理、运营管理制度和标准体系的导入和运作、采购平台的应用和薪酬激励机制的建立等方面。
合资公司的总经理选派，应该有完全的选人用人权利。合作方往往以自己是控股方的理由强势介入经营管理团队甚至业务运营人员的选择。制定一批人员名单并要求总经理履行招聘程序。需要避免加塞过多非必要的亲属和关系户，这样专业性会无法保障。很多物业公司在合资协议谈判时就明确限制了合作方的人员委派，往往限于派出一名副总经理或财务经理等人员
在公司授权管理方面，董事长的经营介入是地方国企的一般习惯，而参股合资公司董事长基本由国资平台领导担任。董事长往往倾向于代行部分总经理职权，直接介入到公司运营中各类事项和费用预算的决策和审批环节。此外，合资公司作为地方国资平台下属公司，完全纳入其管控体系是不应当的。如果合资公司的财务管控和授权管理体系与控股方保持一致，一方面会有损于我方经营管理的主导权限，另一方面也可能较大地影响业务的日常运营。比如，地方部分国有企业的人员聘用体系是非常严格，人员较稳定，相较一般企业，员工福利也更为优渥。要将人员频繁流动的物业子公司纳入集团体系是个不小的挑战。在进人的漫长审批流程影响下，物业运营人员到位的速度难以保障，项目运营也面临较大的困扰。
所以，从前期合作谈判上就必须提出物业公司运营管理的特殊性和必要支持内容，并要求以己方物业管理制度体系为蓝本，兼顾合作方需要进行适应性修编，并协商确定为合资公司的运作基础。
合资公司的业务资源注入往往慢于预期。合资公司的设立通常会划定一个目标业务池子，该池子是合作方其所在集团的物业资产的服务需求，一般为自有已建成的或待开发的物业。各地国有资产集中管控背景下，合资公司的成立本身是有长期的整合目标的。但从短期来看，业务的注入相对缓慢。因为资产整合涉及到复杂的产权调整及人事安排，而将全部服务委托给一家企业也往往引起其内部利益的扰动和采购安全性的顾虑，只能徐图之。
成立合资公司一般都会要求在一个明确的业务范围内保证合作的排他性，并规避其体系内部同业的影响。排他性安排是希望合资合作能够长期稳固，避免合作方有选择性的安排业务，厚此薄彼，影响双方关系和合资公司利益。但是，很多国资公司认为唯一性要求以及明确目标业务的注入是有合规风险的，与市场招投标政策有明显冲突。基于该方面的考虑，支持合作方控股以便其能够直接向子公司委托业务，也是合资合作的妥协方式。
部分项目中合作方的诉求会影响“资源+能力”合资合作的稳定性。比如很可能，合作方也会同样要求物业公司在一个区域范围内保证业务平台的排他性，意味着物业公司也不能与其他平台合资或自行拓展市场项目。又如，随着合资公司运作日益成熟，合作方注入的业务量达到一个不小的规模时，此时合作方的诉求可能会发生改变。部分合作方也会畅想合资公司的上市，要求资本运作汇报，希望物业公司也投入资源帮助合资公司拓展外部市场，股东双方同步注入更多业务。
基础的应对肯定是保持服务品质，提升综合业务能力，能够越来越多的解决好合作方的综合后勤服务问题。
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与地产开发、产业基金等合资合作相比，物业服务是一项长期续存的业务。长久来看，如果只把眼光局限于合作方下辖的几批项目的服务上，就过于狭窄了。
。中国的机构物业管理状态离国际化的FM（设施设备管理）概念差距还相当遥远，而涉及各行业更细分的专业运营领域就更需要加把力了。所以，
。比如，高速公司运营公司将保障人流物流快速通畅作为其核心能力，那么收费人员外包、服务区运营、闲置资产利用等，都将逐步进行外包以提升其核心业务的竞争能力和运营效率。单讲服务区运营上，就有极大的发展空间，而这一块是物业公司专业化运营完全可以涉足的领域。
当然，这样的平台打造毕竟是长期的事情，