海尔集团的激励机制,附案例分析 - 豆丁网

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海尔集团员工激励制度 (共2篇) - 豆丁网

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海尔集团员工激励制度 (共2篇)

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揭秘：海尔集团的绩效考核，简单得不可思议（干货，附图表）_员工

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原标题：揭秘：海尔集团的绩效考核，简单得不可思议（干货，附图表）

文：刁老师 有趣、有料、有态度关注【超级绩效】更多资料，学习视频，免费与您分享！加刁老师个人号（CQZHHC1980）送1小时免费薪酬绩效学习视频

导读

海尔集团的薪酬绩效具有代表性，有个名词是："三工并存，动态转换"

今天我给大家讲一下海尔集团薪酬绩效，为什么呢？因为海尔集团的薪酬绩效很具有代表性，不是有个名词么："三工并存，动态转换" -目前在国内成功实行强制分布法的案例比比皆是，其中比较独特的是海尔的"三工并存，动态转换"模式。"今天工作不努力，明天努力找工作"，这是海尔的流行语。员工之所以有如此大的紧迫感，并且能够化压力为动力，积极投入工作，跟海尔的绩效考核模式是分不开的。

首先，对海尔公司和CEO个简单介绍

海尔集团创业于1984年，是全球大型家电第一品牌，海尔在全球建立了29个制造基地，8个综合研发中心，19个海外贸易公司，全球员工总数超过6万人，已发展成为大规模的跨国企业集团。 海尔集团在首席执行官张瑞敏确立的名牌战略指导下，先后实施名牌战略、多元化战略和国际化战略，2005年底，海尔进入第四个战略阶段——全球化品牌战略阶段。创业24年的拼搏努力，使海尔品牌在世界范围的美誉度大幅提升。2016年5月，国务院确定首批双创示范基地，海尔成为家电行业唯一一个入选企业。

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张瑞敏，人单合一模式创立者 ，全球50大思想管理家之一 ，创建了全球第一品牌海尔，现任党委书记 、董事局主席、首席执行官。因其对管理模式的不断创新而受到国内外管理界的关注和赞誉。世界一流战略大师加里·哈默评价张瑞敏为互联网时代CEO的代表。

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海尔的张瑞敏在企业改革创新方面一直都是不遗余力的。强制分布法+动态流转能让企业的绩效考核更加的公平公正，也更能激发员工的工作热情和积极性！ 重点是我们常说的抓住了人性！如下图：

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海尔的绩效管理是通过强制分布法+动态流转能让企业的绩效考核更加的公平公正，也更能激发员工的工作热情和积极性！但是，在现在的实践过程中，还是难免有些不足：

1.绩效管理反导致员工满意度下降。

海尔的文化催生海尔绩效的提升，但是这一文化体系对许多员工来讲近乎苛刻，许多不适应者被淘汰或离开。面临着日清体系，员工加班任务比同行业企业要重得多，对一个致力于国际化发展的集团来讲，其地位与员工的满意度并不匹配，企业实现了自身日标利益，但却难以满足员工切身利益，这一绩效考核体系下，虽然充分体现了多劳多得、贡献分配，但人性化、柔性化缺陷明显，不符合现代内部管理的要求。 海尔集团作为致力于国际化的企业，必须充分尊重"人"的因素，应该树立内部营销观念，把员工当作自己的第一批顾客，首先要让员工满意，在福利、奖励等方面增加更大的弹性，同时对于加班等硬性要求与员工进行必要的沟通，以提高员工满意度增加他们工作的积极性，以进一步提高效率。

2.绩效考核指标的片面性。

海尔普通员工或部门领导的考核主体一般有多个，一名销售人员的考核主体有供应商、客户、直线上级、同事、经销商等，但这些主体只有职能部门的直线上级具有最大的方式绩效评估权，其它的仅仅是参考的依据，这样一方面可能会因直线上级创新的主观性导致绩效考核有失公平，难以实现激励的初衷，甚至可能会引管理起内耗；另一方面使其它考核主体的参与性流于形式，这些参考依据的定、作用会严重削弱。应充分量化考评结果，以实现公平性的考核原则。

其实，富有激励性的绩效考核该如何做呢？

1、绩效考核的高敏感度

之前有收到一个学员朋友的微信求助：她说她刚到一家企业做绩效主管，老板就给她下了死任务，半个月的时间要完成全公司的绩效考核方案设计！她很说可是我对这家公司的组织机构、人员状况、产品知识等各个方面都还没有全面的了解，问我该如何做？

我听完苦笑了一下！绩效考核是一门专业性很强的学科，其一端连接员工的利益（薪酬），另一端连着企业的利益（薪酬经营成果）；所谓的员工要薪酬，企业要效益；因此绩效考核的敏感度无与伦比，仅凭一个专业能力还不过硬的员工全盘操作，是否太过儿戏。

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2、传统绩效考核的弊端

先看一个经典小故事：

说的是从前有只羊，每天干8个小时的活，一天，主人告诉它，多干活有奖励，于是它每天干10个小时，然后，主人每月把它身上的羊毛剪下三分之一。到年底的时候，主人给它织了件毛衣，并告诉它：这就是你的奖励，明年继续努力吧！羊听了很生气，把它的故事写成童话，起名叫绩效工资！

对剩余价值的再分配，还是对增量价值的再分配，这是传统绩效考核与现代绩效考核的最大差别。传统的绩效考核与驱动力脱节，考核的价值应该与其驱动力成正比！

企业如果驱动力不够，很难获得好的效益；没有驱动力的企业就好比老板一个人在前面拉着企业这辆大车艰难的前进；员工是缺乏目标和被动被管理状态。

老板和员工的利益趋同很重要，同时配以有效的激励机制激发出员工内在的潜能，同样是企业这辆大车现在是被员工们奋力的推车朝着同一个方向快速前进，企业自然会充满生机，蓬勃发展。

传统KPI式绩效考核的特点

KPI:关键业绩指标，也是我们传统类企业用的最多的一种绩效考核方式，它遵循的是80/20原则。KPI对特定的公司有特定的存在价值，但是中小微企业往往不是最合适的，KPI并非利益分配模式，只是一种考核衡量工具。

· 薪酬与考核只是很小比例的挂钩，劳动报酬不能体现员工全部的价值表现，激励性不足，驱动力自然严重不足。

· 员工大部分薪酬都是固定的，更多关注了薪酬的规范性和公平性，却缺失了薪酬所具有的最重要的功能驱动力。

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薪酬全绩效模式模式引领企业绩效变革

KSF薪酬全绩效的理念是将薪酬根据员工创造的价值点分配，然后根据历史数据或相关预测手段设置平衡点，平衡点是一端连接着公司的利益，一端连接着员工的个人利益，实现员工创造的价值越多就可以获得自动加薪的机制，将员工利益与公司利益做到了高度趋同，实现员工与老板的共赢！员工薪资的增长也不再成为老板的负担，员工薪资增长越多公司的收益越大。KSF薪酬模式的实质是一种价值分配工具，它能很大程度上激发出员工的潜能和能力。

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酬全绩效落地工具及方案

那么薪酬全绩效有没具体的落地工具和方法呢？如下图所示，对于一般的中小企业我们建议采用如下四位一体的全绩效落地方案就可以满足你的所有要求

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1、 KSF

先进行岗位分析，提取岗位核心价值；将员工的薪酬分块分配至每个价值点；通过给每个价值点设置一平衡点，平衡点一端连着员工的利益，一端连着企业的利益；当员工创造的价值、产值超过平衡点时，可以自动获得增值奖励！员工通过创造更多的价值和产值点可以主动的为自己加薪；打破了传统定岗、定编、定员、定任务、定薪资等级的各种局限性；通过设置员工与企业利益的平衡点，实现宽带薪酬，员工加薪，而企业同时也获得了更多利益而不增加负担，倍受中小企业的推崇。

2、PPV

对于一类二线操作类岗位，可以通过此方案充分调动员工积极性，主动去发掘工作产值价值点，主动多干事，通过提升个人的产值、价值增加相应的收入。对内部岗位优化也存在很大的意义，做到一专多能，复合定位，真正实现了3个人做5个人的事，拿四个人的工资。

3、积分式管理

对人的行为、能力等的各种表现用奖励积分的方式进行量化管理，全面衡量员工的表现与贡献，激励努力的过程，建立4、合伙人/小湿股

让员工和管理层投入合伙金，共享企业超额利润，激发员工的主人翁的精神，实现从打工者到经营者，逐步成为企业的所有者的一系列转变。

如下图所示各种工具应用的层级和发挥作用的关系：

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作者/刁老师（CQZHHC1980）如果您在企业管理方面存在有什么疑问，欢迎你添加我的个人号为好友！

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海尔集团激励奖惩制度_www.haowenwang.com

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海尔集团的激励机制

海尔认为：人力资源是企业最宝贵的资源，如果每个人的潜能发挥出来，每个人都是一个太平洋，都是一座喜马拉雅山，要多大有多大，要多深有多深，要多高有多高。所以盘活企业，首先是盘活人。盘活人重要的是激励和约束，只有机制到位，才能充分发挥人的积极性和潜能。

1、 海尔的“斜坡球理论”。

海尔集团提出了著名的“斜坡球理论”。海尔集团从斜坡上流动的小球这一极普通的生活现象中，悟出了企业人才发展的规律——斜坡球发展理论：斜坡上的球体好比一个员工个体，球周围代表员工发展的舞台，斜坡代表着企业发展规模和商场竞争程度。根据斜坡球发展理念，海尔的用人机制是“人人是人才，赛马不相马”。相马是将命运交给别人，而赛马则是将命运掌握在自己手中。具体来说，斜坡球理论表现在以下几个方面：动态转换。“三工”并存，

三工即优秀工人、合格工人、试用员工。海尔用工改革的思路是，干得好可以成为优秀工人，干得不好，可随时转为合格工人或试用人员。这种做法有效地解决了“铁饭碗”的总题，使企业不断激发出新的活力。

由此可见，海尔非常重视在企业内部为员工创造竞争的环境。“生于忧患，死于安乐”，这是海尔总裁张瑞敏经常告诫员工的一句话，也是海尔文化的核心内容之一。在海尔企业内部传阅着两幅主题为“适者生存”的漫画。一幅是老鹰喂食的故事：老鹰是所有鸟类中最强壮的种族，根据动物学家所做的研究，这可能与老鹰的喂食习惯有关。老鹰一次生下四五只小鹰，由于它们的巢穴很高，所以猎捕回来的食物一次只能喂食一只小鹰，而老鹰的喂食方式并不是依平等的原则，而是哪个小鹰抢得最凶就给谁吃，在此情况下，瘦弱的小鹰吃不到食物都死了，最凶狠的存活下来，代代相传，老鹰一族越来越强壮。另一幅是狮子与鹿对话的漫画，狮子说：我非常强壮，但如果我不奔捕食，明天就会和鹿一样软弱无力。鹿则对狮子说：由于有了你，才使我的生命遇到了威胁，为了不让你追上我，我必须不停地奔跑。这两幅漫画告诫我们所有员工：当今社会就是一个适者生存的社会，如果我们没有强烈的危机感和竞争意识，必将成为失败者；倘若一个企业无适当的竞争制度，常因小仁小义而耽误了进化，在竞争的环境中将会遭到自然淘汰。不管是强者还是弱者，都要努力工作。 2、奖罚相结合的激励措施。

在海尔的企业内部，将激励手段分为正激励（奖）和负激励（罚）两种。正激励是对员工符合组织目标期望的行为而进行的奖励，使这种积极向上的行为更多地出现，即更好地调动员工的积极性。

例如，在海尔的奖励制度中有一项叫“命名工具”，这些被改革后的新工具的发明者都是在一线的普通工人。如工人李启明发明的焊枪被命名为“启明焊枪”，杨晓玲发明的扳手被命名为“晓玲扳手”。张瑞敏看到了普通工人创新改革的深远意义，并想出了一个激励员

工创新的好措施，即用工人的名字来命名他所改革的创新工具。这一措施大大激发了普通员工在本岗位创新的激情，后来不断有新的命名工具出现，员工以此为自豪！最初海尔开始宣传“人人是人才”时，员工应平淡。他们想：我又没受过高等教育，当个小工人算什么人才？但是当海尔把一个普通工人发明的一项技术革新成果，以这位工人的名字命名，并且由企业文化中心把这件事作为一个故事登在《海尔人》报上，在所有员工中传开之后，工人中很快就兴起了技术革新之风。对员工创造价值的认可，是对他们最好的激励，及时的激励和更大的上升窨，能让员工觉得工作起来有盼头，有奔头，进而也能让员工创造更大的价值。通过对海尔正激励手段的分析，我们总结了正激励在企业激励管理中所要把握的六项原则：

（1） 把物质奖励与精神奖励相结合。

（2） 创造良好奖励的心理气氛，即有“好的使人羡慕，坏的使人厌恶”之气氛。

（3） 奖励要及时，不能都有等到年终养总结再奖励。

（4） 奖励要考虑员工的需求差异。

（5） 奖励程度要与贡献相当。

（6） 奖励的方式方法要有变化，不能年年老一套，千篇一律。

（7） 奖励不要过于频繁。

负激励就是对员工违背组织目标非期望的行为而进行的惩罚，以使这种负面行为不再出现。处罚使人产生内疚感，使人头脑清醒，认识自己的错误或不中足，从而修正自己的行为，使错误的倾向朝正确的方向转移。为了发挥处罚的作用，必须注意以下几点：

（1） 要实事求是。惩罚一定要实事求是，不能捕风捉影、道听途说，更不能无中生有。惩罚亲以事实为依据，是一就是一，是二就是二，不夸张，不随便“上纲上线”。这样，才能使受罚者服气。

（2） 要给出路，不能一棍子打死，不要使被惩罚者丧失信心。要以思想教育工作为主。

（3） 要有依据，不能凭主观意志决定处罚。

（4） 要选择适当时机。惩罚一定要弄清事实之后进行，既不能操之过急，又不能久拖不决。太急了容易发生偏差，太迟了人们对此已经淡漠，起不到教育作用。

（5） 惩罚不是目的，目的是惩前毖后，治病救人。所以，惩罚后要对被惩罚者予以关心和指导，教育他们在自己跌倒地地方爬起来，化消极为积极。

海尔对干部每月进行考评，考评档次分表扬与批评。表扬得1分，批评减1分，年底二者相抵，达到负3分的就要淘汰。同时，通过制定制度使干部在多个岗位轮换，全面增长其才能，根据轮岗表现决定升迁。

一正一负，一奖一罚的激励机制，树立了正反两方面的典型，从而产生无形的压力，在组织内部形成良好的风气，使群体和组织的行为更积极，更富有生气，激励的这两种手段，性质不同，但效果是一样的。从管理的整体看，奖（正激励）惩（负激励）必须兼用，不可偏废。只奖不惩，就降低了奖励的价值，影响奖励的效果；只惩不奖，动辄得咎，就会使人

不知所措，人们仅知道不该做什么，却不知道应该做什么，甚至还可能由于人们的逆反心理而产生反作用。所以，必须坚持奖惩结合。

3、富有特色的分配制度。

薪酬是重要的调节杠杆，起着重要的导向作用。海尔的薪酬原则是，对内具公平性，对外具竞争性。高素质、高技能获得高报酬，人才的价值在分配中得到体现。

3、强化培训，创造机会。

海尔认为：没有培训过的员工，是负债；惟有培训过的员工，才是资产。为此，海尔为员工创造各种学习机会，进行以市场拓展为目标的各种形式的培训，以提高员工的能力和素质。

通过培训，能够使员工在思想上和行为上与公司的战略发展高度统一，通过培训，让员工认同企业文化，处处以企业的核心价值观为导向。例如，部队的军事化训练从行为入手，新兵入伍后，一切生活方式和行为都要按照部队的标准，当行为达到高度统一，思想上潜意墨化地就形成了统一。而企业的培训是先让员工在思想上与企业的思想达成统一，进而实现工作行为与企业的战略目标相一致。

以往的一些企业只注重员工专业技能的培训，这充其量只能把员工培养成在一线生产的技术工人，而在当天这个以知识为标志的经济时代，企业更需要的是复合型的人才。所以，企业不但要为员工提供专业知识的培训，还是告诉员工今天的时代发生了什么样的变化，要时刻有危机感，要时刻有“永远战战兢兢，永远如履薄冰”的心态。

通过对海尔激励模式的分析，使我们意识到，一个企业纵然有雄厚的资金做后盾，有具备市场竞争力的高新技术，但如果不能充分地调动员工的积极性和创造性，把员工看作只会工作不会思考创新的机器，在管理过程中对员工进行“高压式管理”，从而使得员工一味的机械化、被动式的为了完成工作而工作，是根本不可能实现效益最大化的。企业惟有通过为员工营造积极向上、富有激情的工作环境，并且设立具有实际意义的激励机制，才能使员工在工作过程中变被动的服从为主动创新，摆脱旧有观念的“干活都是给企业干的”，转变为“在企业所做的所有工作都是为自己干的”，我们就是企业个体经营的老板。

除此之外，企业要让团队有激情，只在企业内部设立激励机制，创造激情的工作氛围是不够的，还要有愿意接受挑战，对工满腔热枕、富有激情的员工。这不仅需要企业这要求企业在选人时，就要从员工自身品质出发，选到富有激情的优秀人才。否则，即使公司文化氛围再浓，如果一个员工本身不具备这样的性格，再培养也是徒劳无功。因为从本质上讲，员工的激情更多是带有天生的综合素质的一种体现，是自身品质、精神状态和对事物认知程度的一种外化表现，如果没有这些做后盾和基础因子，仅凭企业对该员工的培训，肯定是不行的。以西游记中的猪八戒为例加以说明：唐僧师徒四人所组成的“团队”，愿景可谓非常明确，就是要抵达西天取得真经立地成佛。猪八戒好吃懒做、天生愚钝、贪恋美色、遇到困难就要求散伙，他在取经这个“战略”上没有任何激情可言，哪怕唐僧天天口中颂经，对“团队”进行时时提醒、不断教诲（培训），亦对八戒不起任何作用。孙悟空以金箍棒进行武力威胁，才

得以一路督促他配合大家最终完成使命。由此可见，一个人工作的激情更多地是来自于自身的潜质，自我成就感、自我创新、自我超越等内在心态最为重要，后天培养充其量是锦上添花。

现实世界中，无论是国内企业还是跨国公司，他们在选人时，更多看中的是被招聘人员综合素质的高低和个人未来发展潜能的大小，譬如良好的职业操守、诚实正直、创新精神、积极主动性、工作的韧性和工作激情、良好的领导才能和团队合作精神等。美国西南航空公司就认为，要培养富有激情、能够融入公司以客户为中心的文化的员工，从招聘时就必须严格，该公司的用人哲学是“态度最重要，本事靠培训”。录属于世界500强英国翠丰集团的百安居，在雇佣员工时，非常关注员工是否有潜质成为部门经理或商店总经理，是否有能力和激情承担起更大的挑战。比尔?盖茨就说过这样的话：在我的公司里，我愿意雇佣有潜质和激情的人，而不是那些有经验的人，经验可以从后天所进行的培训和实践中获得，而从长远来看，潜质更有价值。

企业要建立有效的激励机制，不是一朝一夕就能完成的事，而是在不断的成功与失败中摸索经验，逐步完善的过程。是企业实现战略性发展的基石。

海尔怎样对员工进行激励——物质和精神激励相辅相成

说起激励机制，许多管理者马上就会想起考核和奖励制度，其实说到底，激励机制就是奖罚制度。一个企业是否有合理健全的奖罚制度，决定着一个企业的盛衰。综观目前比较著名的品牌企业，无不是这方面做得都非常好的。“海尔”集团从一个名不见经传的濒临破产的小企业成为世界一流的大企业，它成功的秘诀就是激励机制的运用和发展。没有一个企业的激励机制是一成不变的，它必须在发展的基础上再发展，在一些体制上更新再更新。有数据表明，部门员工一般仅需发挥出20％～30％的个人能力，就足以保住饭碗而不被解雇；如果受到充分的激励，其工作能力能发挥出80％～90％，其中50％～60%的差距是激励的作用所致。

现在的企业，大部分都建有自己的激励机制体系，这个体系是复杂和庞大的，除了管理制度之外，它还包括诸如超产奖、质量奖、小指标奖、劳动竞赛奖、逢年过节的各种福利、外出疗养、先进生产者的评选等等，它覆盖的范围是多方面的，执行起来也是面面俱到的。

但是这么多的激励制度并不能代表一个企业就可以发展和壮大，正像前面介绍的“海尔”集团，只有建立在科学基础上的激励机制，才能够调动员工的积极性，否则，再多的制度也会成为废纸一张。下面我就将从几方面叙述一下如何建立科学的系统的激励机制。

3.1 物质激励和精神激励相辅相成

物质激励与精神激励作为激励的两种类型，是相辅相承、缺一不可的。物质激励是指通过物质刺激的手段，鼓励职工积极工作。它的主要表现形式有发放工资、奖金、津贴、福利、罚款等。物质需要是人类的第一需要，是人们从事一切社会活动的基本动因。所以，物质激励是激励的主要模式，也是目前我国企业内部使用得非常普遍的一种激励模式。在实际工作中，一些人总以为有钱才会有干劲，有实惠才能有热情，精神激励是水中月、镜中花，好看却不中用。有一些企业，因为片面的追求金钱的物质刺激，以至到后来形成了员工干活就要钱，没有钱干不了活的地步，使员工的积极性受到严重的挫伤。还有一些企业，天天以思想教育为主，以讲奉献讲拼搏鼓舞大家的斗志，开始还好，但是没多久，大家的积极性就在捉襟见肘的收入面前垮了下来，思想教育再也起不到任何的说教作用，反而人见人烦。还有一些企业在物质激励中为了避免矛盾实行平均制的原则，极大地抹杀了员工的积极性，因为这种平均主义的分配方法非常不利于培养员工的创新精神，平均等于无激励。从以上几方面都可以看出，坚持物质激励与精神激励相结合对企业的管理是多么的重要。

强调物质激励与精神激励相结合，并不是说不需要有所侧重，随着主客观条件的发展，人们的物质需要和精神需要也在不断的变化。从社会角度来看，社会经济文化发展水平比较低，人们的物质需求就会比较强烈，而在社会经济文化发展水平比较高的条件下，人们的精神需要则会占主导地位。从个人角度来看，一个人受教育的程度、所从事的工作性质及其自身的品德修养也会对需要产生很大程度的影响。所以，不论从个人发展还是从社会发展角度来看，精神激励应该逐渐占据主导地位，人的追求将被引向更高的精神境界。

3.2 正强化和负强化

正强化和负强化是依据“强化理论”的原理而采取的激励制度，在企业中运用的比较多。正强化激励是当一个人的行为符合社会的需要时，通过奖赏的方式来鼓励这种行为，以达到持续和发扬这种行为的目的。负强化激励是当一个人的行为不符合社会的需要时，通过制裁的方式来抑制这种行为，以达到减少或消除这种行为的目的。正强化是从正方向予以鼓励、负强化是从反方向予以刺激，它们是激励中不可缺少的两个方面。俗话说：“小功不奖则大功不立，小过不戒则大过必生”讲的就是这个道理。在实际工作中，只有做到奖功罚过、奖优罚劣、奖勤罚懒，才能使先进受到奖励、后进受到鞭策，真正调动起人们的工作热情，形成人人争先的竞争局面。如果良莠不分、是非不明，势必造成“干多干少一个样、干与不干一个样”的不良局面，使激励无的放矢，得不到好的效果。所以，只有坚持正强化与负强化相结合的方针，才会形成一种激励合力。正强化是主动性激励，负强化是被动性激励，就二者的作用而言，正强化是第一位的，负强化是第二位的，所以在激励中应孩坚持以正强化为主、以负强化为辅的原则。

“海尔”集团在正负激励方面做得比较成功，比如，海尔集团开始宣传“人人是人才”时，员工反应平淡。他们想：我又没受过高等教育，当个小工人算什么人才？但是当海尔把一个普通工人发明的一项技术革新成果，以这位工人的名字命名时，在工人中很快就兴起了技术革新之风。比如工人李启明发明的焊枪被命名为“启明焊枪”，杨晓玲发明的扳手被命名为“晓玲扳手”。这一措施大大激发了普通员工创新的激情，后来不断有新的命名工具出现，员工的荣誉感得到极大的满足。对员工创造价值的认可，是对他们最好的激励，及时的激励能让员工觉得工作起来有盼头，有奔头，进而也能激发出员工更大的创造性。另外“海尔”集团每月还对所有的干部进行考评，考评档次分表扬与批评。表扬得1分，批评减1分，年底二者相抵，达到负3分的就要淘汰。同时，通过制定制度使干部在多个岗位轮换，全面增长其才能，根据轮岗表现决定升迁。

一正一负，一奖一罚的激励机制，树立了正反两方面的典型，从而产生无形的压力，在组织内部形成良好的风气，使群体和组织的行为更积极，更富有生气，激励的这两种手段，性质不同，但效果是一样的。从管理的整体看，奖（正激励）惩（负激励）必须兼用，不可偏废。只奖不惩，就降低了奖励的价值，影响奖励的效果；只惩不奖，就会使人不知所措，人们仅知道不该做什么，却不知道应该做什么，甚至还可能由于人们的逆反心理而产生反作用。所以，必须坚持奖惩结合的制度。

3.3 多层次的激励机制

单一的激励制度尽管也能达到预期的目标，但是多层次，多跑道的激励机制往往会对管理起到推波助澜的作用。

长城集团的激励模式可以给我们很多启示，其中多层次激励机制的实施是长城集团创造奇迹的一个秘方，长城集团始终认为激励机制是一个永远开放的系统，要随着时代、环境、市场形式的变化而不断变化。这首先表现在长城集团在不同时期的不同的激励机制，对于80年代第一代长城人，公司主要注重培养他们的集体主义精神和物质生活需求；而进入90年代以后，新一代的长城人对物质要求更为强烈，并有很强的自我意识，从这些特点出发，长城制定了多一点空间、多一点办法，根据高科技企业发展的特点激励多条跑道：例如让有突出业绩的业务人员和销售人员的工资和奖金比他们的上司还高许多，这样就使他们能安心现有的工作，而不是煞费苦心往领导岗位上发展，他们也不再认为只有做官才能体现价值，因为做一名成功的设计员和销售员一样可以体现出自己的价值，这样他们就把所有的

精力和才华都投入到最适合自己的工作中去，从而创造出最大的工作效益和业绩。长城集团始终认为只激励一条跑道一定会拥挤不堪，一定要激励多条跑道，这样才能使员工真正能安心在最适合他的岗位上工作。其次是要想办法了解员工需要什么，分清哪些是合理的和不合理的，哪些是主要的和次要的，哪些是现在可以满足的和是今后努力才能做到的，总之长城的激励机制就是要把激励的手段、方法与激励的目的相结合，从而达到激励手段和效果的一致性。而他们所采取的激励的手段是灵活多样的，是根据不同的工作、不同的人，不同的情况制定出不同的制度，而决不能是一种制度从一而终。

3.4 企业家的激励和员工的自我激励

3.4.1 企业家对激励制度的影响

李嘉城用他的奋斗史造就了长江实业的巨头形象。霍英东用他的创业史创建了“霍英东时代”。他们每个人的人生轨迹都可以归结到我们这个命题上来，也就是一个企业家对一个企业的影响。设想一个责任心不强，做事不公正，在人才选拔上任人唯亲的企业家，对员工如何有信服力呢？所以一个企业家不仅要严格约束自己，还要经常与员工进行沟通，尊重支持下属，对员工所做出的成绩要尽量表扬，在企业中建立以人为本的管理思想，为员工创造良好的工作环境；再次要为员工做出榜样，通过展示自己的工作能力、管理艺术和良好的职

业道理，培养下属对自己的尊敬，从而增加企业的凝聚力。企业家要注重与员工的情感交流，使员工在企业的工作得到心理的满足和价值的体现。当然，对国企来说，在激励机制中同样也不能忽略对企业家本人的激励，要充分调动企业家工作的积极性，进一步推动企业向前发展。

3.4.2 企业与员工互相依托

俗话说，“厂兴我荣，厂衰我耻”。在企业内部，企业与员工虽有相互矛盾的一面，但更重要的是互相依托的关系。企业是全体员工的“生命共同体”，是企业内聚力的根基，也是共建“心理契约”的基础。从现代意义上讲，企业是经济生产、员工生活的场所，更是员工实现自我、成就自我的场所，企业的目标是企业成长和员工发展双重目标的统一。如果一个企业只单纯考虑企业经济利益，而不管员工的成长，那只会是短命的企业，其存在是不可能长久的，优秀的员工迟早会另寻出路的。都说“做企业的主人”，它不是一句空洞的表白，是需要双方共同努力配合才会实现的。

3.4.3 员工的自我激励

既然企业家和企业为员工创造了这样良好的创业平台，那么员工就应该从自我激励的角度实现人生的价值。青岛港码头桥吊队队长许振超从勤学苦练入手，在攻克了一次次难题之后，实现了人生的巨大飞跃，成为当代员工的楷模。也为青岛港码头桥吊队赢得了荣誉。在他们获得荣誉之后，往往会说，感谢企业的培养，感谢同事等等，在这些朴素的话语里面其实隐含着极大的企业与员工相互激励的原理。企业成就了员工，而员工们会在一个又一个的荣誉中进行一次又一次的自我激励，使人生的价值得到了升华。有一些资料也可以表明，一些高明的企业家都开始注重员工自我激励机制的构筑，因为“以人为本”的治厂理念就是要从员工的自我激励开始的。

3.5 对员工实行差别激励

激励的目的是为了提高员工的积极性，而影响工作积极性的主要因素有：工作性质、领导行为、个人发展、人际关系、报酬福利和工作环境，而这些因素对不同企业所产生的影响也不同。所以在制定激励机制时一定要考虑到个体差异：例如女员工更看重报酬，而男性则注重企业和自身的发展；在年龄方面，20～30岁之间的员工自主意识比较强，对工作条件等各方面要求比较高，因此“跳槽”现象较为严重，而31～45岁之间的员工则因为家庭等原因比较安于现状，相对而言比较稳定；在文化方面，有较高学历的人一般更注重自我价值的实现，既包括物质利益方面的，也包括精神方面的，但他们更看重的是精神方面的满足；而学历相对较低的人则首要注重的是基本需求的满足；在职务方面，管理人员和一般员工之间的需求也有不同，因此企业在制定激励机制时一定要考虑到企业的特点和员工的个体差异，这样才能产生最大的激励效力。

另外企业要为员工创造一个舞台。一个职工长期在一个公司里工作，不可能一直从事一个工种，往往要经过多次工作调换。为了使职工能够适应多种工作的需要，通过在整个工作中职务轮换的方法，使职工们得以接触到各种不同的业务，并得以提升，从而扩展职工们职业生涯的发展道路。让员工能够施展才华，实现自我价值，同时又要及时发现与处理员工工作和生活中所产生的实际问题，这些问题如不加以妥善处理，就会产生思想问题，进而影响工作的精神状态。

3.6 道德激励

道德激励也可以看做是精神激励的一种方式，它是精神激励的最高境界。所谓道德激励，可以看做是对员工道德品质和道德观念的激励。道德激励具有一定的价值目标，这是由道德激励的目的性和规范性所决定的。不少企业都设有自己的职业道德标准，比如医生的岗位标准，服务行业的岗位标准等等，它们是道德激励机制的具体体现。实践表明，激励对象对目标价值看得越重，其实现目标的概率就越大，激励力量就越大。所以，道理激励体系建设在企业中具有同等重要的地位，企业要注意对“道德高尚”典型的培养，把他们做为企业的旗帜和精神动力。一个好的道德典型，可以带动一大批人的价值取向，使他们在热爱本职工作的同时，为企业做出最大的贡献。

3.7 强化培训，创造机会

大家可能都看到了，在我公司热轧投产之前，热轧对所有的入厂职工都进行了军训和技能培训，培训的目的就是为了塑造一支能打硬仗的高素质队伍，使热轧的投产能够顺利进行。现在员工的培训越来越被企业家所重视，员工本身综合素质的高低不仅直接影响着企业的产品质量，而且他们还代表了企业的形象，近年来涌现出的大批的工人技术明星，像许振超等，他们本身所表现出来的优秀品质已经让一些企业家看到培训的巨大潜力。没有培训过的员工，是负债；培训过的员工，才是资产。为此，企业要为员工创造各种学习的机会，进行以市场拓展为目标的各种形式的培训，以提高员工的能力和素质。

通过培训，能够使员工在思想上和行为上与公司的战略发展高度统一，通过培训，让员工认同企业文化，处处以企业的核心价值观为导向。当然，在对员工进行专业技能的培训同时，还要进行其它方面的培训，使他们成为企业的复合型人才。

管理是科学，更是一门艺术，无论什么样的企业都离不开人的创造力和积极性，因此企业一定要重视对员工的激励，根据实际情况，综合运用多种激励机制，把激励的手段和目的结合起来，改变思维模式，真正建立起适应企业特色、时代特点和员工需求的开放的激励体系，使企业在激烈的市场竞争中立于不败之地。

1、目的：

为增强员工的主人翁责任感，提高工作效率，维护正常的生产秩序和工作秩序，增强广大职工的纪律观念，做到鼓励先进，鞭策落后，奖惩分明，特制定本制度。 本制度的贯彻执行，组成检查小组，进行不定期的检查。

对有下列表现之一的员工，应给予奖励。

1、服从分配，勤勤恳恳，任劳任怨，不计报酬，出满勤干满点，一贯坚守工作岗位，完成生产任务，成绩显著者。

2、严格执行质量责任制和工作质量标准，不发生质量事故，完成本岗位质量指标，能得到用户和下道工序普遍认同，并为改进、提高生产质量和工作质量方面做出显著成绩者。

3、在节约企业资材和能源方面，做出显著成绩在保证质量的前提下，以修旧利废，节约费用成绩显著者。

4、在生产科、科学研究、工艺设计与优化、产品设计、改善劳动条件等方面，有发明技术改进或提出合理化建议，经有关部门审定并通过实施，取得重大成果或显著成绩者。

5、在改进企业经营管理、利市经济效益、技能降耗等方面做出显著成绩，对企业贡献较大者。

6、保护公共财产或挽救事故有功，使国家、企业和人民利益免受重大损失者。

7、敢于同影响企业形象、扰乱正常生产秩序的行为作斗争，在维护社会治安方面成效显著者。

8、维护财经纪律，抵制歪风邪气事迹突出者。、

9、一贯忠于职守，积极负责，廉洁奉公，舍己为人，事迹突出者。

10、

对于有下列行为之一的员工，应当分别给予批评教育，行政处分或经济处罚。、

1、无正当理由，不服从工作分配、调动和指挥，影响企业对外形象，或造成恶劣影响的，并责令欺和出检查，视情节轻重给予内部下岗或辞退处理。

2、在厂内无理取闹、聚众滋事，打架斗殴、打人骂人者，视情节轻重，除赔偿造成的损失外，并兑现责任价值-50元。 其他应给予奖励者。

3、玩忽职守，违章指挥，忽视安全规章制度者，视情节轻重，给予一次性罚款、内部下岗、辞退等处理。情节严重者送交司法机关处理。

4、违章冒险操作，造成人身伤亡或使企业财产遭受损失者，视情节轻重，给予一次性罚款。

5、违反消防和危险品管理规程，造成火灾或其他事故者，视情节轻重，给予一次性罚款、内部下岗、辞退等处理，情节严重者送交司法机关处理。

6、发生食物中毒等其他责任事故者，视情节轻重给予罚款、辞退等处理。

7、出现次品损坏设备和工具者，按损失价值的5-30%的罚款。

8、浪费原材料（包括：因采购不当，购进物资不能用的，超计划多购进造成积压的，保管不当，发生霉烂的，变质的，丢失的），按损失价值的5-30%进行罚款。

9、由于工艺、设计、施工以及提供资料等发生错误千百万损失的，视情节轻重，给予一次性罚款。

10、 报出的一切计划、总结、报表等出现较严重的差错，造成不良影响者，一次性罚款10-50元，并视情况另行处理。

11、 浪费能源的长明灯（电器类）、长流水、跑、冒、滴、漏等，每发现一次扣罚10-50元，造成煤、油浪费者，视情节轻重给予一次性罚款，给予必要的行政处分。

12、 滥用职权，违反政策、法令，违反财经纪律，挥霍浪费企业资财，使国家和企业在经济上遭受损失者，视情节轻重，给予罚款和行政处分。

13、 盗窃企业资财者，除全部赔偿，并按所盗物资的价值罚款3-10倍外，视情节轻重再给予必要的行政处分。

14、 滋事生非，制造矛盾，影响团结或造成停产的，先令其停职检查，澄清事实，并根据检查情况给予行政处分直至开除厂籍。

15、 犯有其他严重错误者。

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