慧聪、正泰、TCL股权激励典型案例分析-中国水网

时间：2016-09-30 13:51

来源：

作者：E20咨询部高级咨询师刘斌

在与CEO班各位企业家沟通的过程中，我们发现他们对于目前企业内部激励特别是管理层的激励方法和手段特别感兴趣，也非常希望E20从股权激励的角度分享一些企业的经典案例以及股权激励方案制定的方法。本文从历史、动态的角度介绍几家公司的股权激励的方式与方法，从当年企业实施股权激励的发展阶段、市场环境来看，他们的选择对目前环保产业内众多中小企业、初创公司仍然具有借鉴意义。

慧聪网最早是做商情业的，其核心竞争力依靠的是人力资本，公司设立之初就开始盈利，但由于内部缺乏有效的制衡机制，关键业务掌握在几个人手里，丰厚的利润让一些人动了自立门户的心思。于是创始人郭凡生设计了一个70%的全员劳动股份制，并将这种利益分配模式写入了公司章程。

不过靠分红难以对高管和核心骨干员工进行长期利益捆绑，因此1997年10月，在坚持全员劳动股份制的前提下，郭凡生按照慧聪净资产2000万针对北京慧聪的80多名主管以上管理人员进行配股，实行“买一送二”的股权激励计划。

现在慧聪转型做B2B、B2C，仍然是人力资本依附力比较强的行业，与其他如软件、培训、咨询等行业类似，容易出现高管跳槽自立门户和公司竞争，而且会带走下面一批人。慧聪当时出现了高管人员离职，但没有底下员工跟随一同离职的现象，这得益于郭凡生在分支机构中实施的劳动股份制的成功。

这种做法将股权激励和中国人所讲究的“人情面子”结合起来，对于子公司员工来说，这60%不是子公司的总经理给的，而是总公司给的，大家欠着郭凡生的人情。这种制度设计就是慧聪有高管离职，但无员工跟随的主要原因。

慧聪网的模式适合人力资本依附性比较强，或者处于初创期和快速增长的企业直接学习，它所表现出来的“按资分配+按知分配”的模式，把资本定量化、按照知识的能力去分配的方式恰恰是股权激励的核心思想。

正泰集团的股权稀释之路也是中国民营企业和家族企业的股份制之路，是企业发展不同阶段遇到不同问题配以不同解决方案的典型的动态公司治理过程。

在创办正泰之前，南存辉与人合办开关厂，因经营理念和价值观不同，开关厂一分为二，南存辉拿到属于自己的100万元资产，从妻兄黄李益处融资15万美元创办正泰电器有限公司，接着弟弟南存飞、外甥朱信敏、妹夫吴炳池和林黎明等先后加入。

南存辉完成家族增资扩股，组建典型的家族企业。南存辉占股60%，其余家族成员占股40%。南存辉看中这种家族成员利益的一致性，稳定的股权结构为正泰起步发展起到了至关重要的作用，企业决策层和管理层都是家族成员，年底分红不付工资，保证了发展初期正泰现金流的充足性。

南存辉第二次股权稀释整合了社会资源和社会资本，提高了正泰集团的市场议价能力，到1998年，正泰集团已经初步形成了低压电器、输配电设备、仪器仪表等支柱产业，资产达到8亿规模。98年正泰集团，南存辉家族占股比例。

这次股权稀释，南存辉看中的不再是资金，而是另一种对企业发展更重要的资本——人力资本，一大批技术专家、管理、经营核心人才所起到的作用越来越大，家族中坚力量与核心作用逐渐淡化。

正泰的股东都是双重身份，既是所有者又是经营者。收入来源也包括两部分，一部分是打工赚取，一部分是利润分红。由于企业的生产力因股权激励得到释放，企业利润比较丰厚，利润分红成为股东的主要收入来源，作为经营者的股东工作的积极性下降，蔓延开来形成了新的大锅饭思维。

南存辉决定推出严格的绩效考核和岗位聘任制，不论身份，考核不合格，退下管理岗位，仍保留既有的股东身份，享有利润分红，最终实现企业所有权与经营权分离。

原来股东从重要管理岗位退下，每年享有公司分红，但是新引进的管理层由于不是股东，无法享有利润分红权，为了解决这种矛盾，南存辉对这些不持有公司股份的管理人员进行股权激励。

以上讨论的只是以正泰集团股权变动为主线，光有股权稀释，企业是不会成功的，还需要在融资结构、公司治理、管控模式、企业管理等方面同时布局，在并购重组和股权激励的过程中，南存辉还同时健全了公司的治理结构、完善了风险管控模式、引入战略投资者，使得正泰集团沿着健康的公司治理之路一路前行。

TCL选择的股权激励模式是账面增值权模式：不动存量动增量，存量资产归属原股东，用增量资产的一部分对经理人进行股权激励。这种方式在很多非上市公司的民营企业中有着很广阔的应用前景，也曾一度成为“国退民进”的主要股改方法。

国有企业的产权问题一直是困扰国家、地方和企业管理者的敏感话题，对于非垄断行业的国有企业来说，要实现发展必须采取股权激励的手段，但又不能导致国有资产的流失。李东生“增量奖股”的方式巧妙地在这三者之间找到一个合理的利益平衡点。这一计划，被他称为“阿波罗计划”。

当年，李东生为此向政府缴纳了50万元的风险押金。计划实行的结果是，TCL集团1997年度至2001年度的净资产增长率分别为63.75%、80.43%、63.25%、56.24%、24.35%。按照比例，李东生等人获得的奖励分别为4238.45万元、8732.31万元、6662.14万元、6533.99万元、1431.37万元。

1999年，TCL开始实施员工持股计划，员工总共出资1.3亿元认购股权。1997年起5年时间里，TCL管理层累计获得“增量奖股”2.76亿股东权益，加上管理层员工持股计划认购的股份，总计23.51%;企业员工在持股计划中认购的股份占23.14%，国有股份从100%减至53.35%，国有资本从3.2亿升至11.6亿。

TCL“增量奖股”的方式充分考虑个人、地方、国家利益平衡，激励管理层和员工的同时，实现国有资产增值。

股权激励只是“阿波罗计划”中一个重要环节，解决了企业产权归属问题，但企业要获得更大发展空间，必须引入战略投资者，谋划上市。

这次整体上市，改变国有股一股独大的局面，管理层及其控制的团队和员工通过股权的变动合计控股25.24%，超过第一大股东惠州政府的股份。上市之后，流通股占一定比例，管理层只要争取少部分流通股股东，管理层和员工就成为公司实际控股股东，成为TCL的实际控制人。

第一， 考虑各方利益平衡，实现政府、企业、管理层的共赢。不涉及国有资产流失，着眼增量资产分配，保证存量资产保值，给国企大老板定心丸，解除地方政府监管不严责任，还能从企业发展中获得税收、业绩等利益。

第二， 得益于惠州政府的大力支持。

第三， 李东生同惠州市政府签订5年的授权经营协议，是对政府主管部门和企业管理层的双向制约，操作规范，没有钻政策空子。按照广东当时惯例，用于购买本公司股份的奖金可不缴税，李东生和他的团队，没有占这个便宜，因为如果这样将来的股权可能不保。TCL集团的员工奖励购股全部缴税，而且管理层全部以自然人身份持股，没有匿名持股。

第四， 股权激励不是孤立存在的，而是与公司治理结构完善、战略投资者的引入、上市等环节互相配合，整合资源、提高管理效率和生产效率，创造更多的价值。

股权激励是一项针对企业管理层从长期激励计划，通过股权或者期权的形式实现，是公司治理中的一个重要环节和内容，是目前被用于解决委托代理问题最常用的手段之一。设计得当的股权激励制度，如同一个“金手铐”，捆绑经理人与企业的长期利益，既充满诱惑又约束其短期“竭泽而渔”的行为，有利于实现企业健康、长期发展。不过企业不能为了股权激励而实施股权激励，而是要与提升公司治理结构、优化股权关系、完善管控模式、科学内控体系等一系列提升企业组织管理效率布局安排相结合。

E20研究院是E20环境平台旗下的产业、政策与企业研究智库，在 “用专业智慧助力产业建设生态文明”使命的指引下，秉承“专业、前瞻、智慧、生态”价值观，基于十五年的积累与思考，发挥独特的资源与服务优势，以“公信力、领导力、影响力”为原则，联合国内多所科研机构及院校共同深入研究与环保产业密切关联的全局性、方向性、战略性问题，开展产业研究、政策研究、企业研究、市场调查、评选&评级&案例比选等工作，并从环境企业的痛点出发，结合平台资源，提供战略咨询等助力企业跨越式成长的定制化服务。2015年5月，与北京大学环境学院携手成立环境产业联合研究院。致力于为国家部委政策制定者、地方政府项目执行者、环境企业决策者、资本市场投资者等提供前瞻的建议以及专业的战略判断依据。

编辑：赵凡

稳定的股权结构为正泰起步发展起到了至关重要的作用．香港特码推荐１３４７５６７．ｃｏｍ

凡注明来源为“中国水网/中国固废网/中国大气网“的所有内容，包括但不限于文字、图表、音频视频等，版权均属E20环境平台所有，如有转载，请注明来源和作者。E20环境平台保留责任追究的权利。

　　“不容回避的是，当前一些政策或做...

2019年至今，国家相继发布《城镇污...

010-88480317

|

|

|

|

|

Copyright © 2000-

http://www.h2o-china.com All rights reserved. 中国水网 版权所有

咨询热线：010-88480403 传真：010-88480301

E-mail：

本站常年法律顾问：北京市康达律师事务所刘文义律师

京公网安备：11010802011375

Copyright © 2000-2020 http://www.h2o-china.com All rights reserved.

中国水网 版权所有

百度知道 - 信息提示

 | 

 | 

京ICP证030173号-1   京网文【2013】0934-983号     ©2022Baidu  

 | 

我国上市公司股权激励实施效果与典型案例分析 - 豆丁网

君，已阅读到文档的结尾了呢~~

分享于2016-12-24 22:56

暂无简介

手机或平板扫扫即可继续访问

推荐

支持嵌入FLASH地址的网站使用

支持嵌入HTML代码的网站使用

典型的股权激励模式有哪些 | 国鼎股权

专业股权事务咨询服务

相对于以“工资、奖金、福利”为基本特征的传统薪酬激励体系而言，股权激励使企业与员工之间建立起了一种更加牢固、更加紧密的战略发展关系，目前，基本工资和年度奖金已不能充分调动公司高级管理人员的积极性，尤其是对长期激励很难奏效，那么典型的股权激励模式有哪些呢，让我们一起来学习一下吧。

业绩股票是指在年初确定一个较为合理的业绩目标，如果激励对象到年末时达到预定的目标，则公司授予其一定数量的股票或提取一定的奖励基金购买公司的股票。业绩股票的流通与变现通常有时间和数量限制。

股票期权是指公司授予激励对象的一种权利，激励对象可以在规定的时期内以事先确定的价格购买一定数量的本公司流通股票，也可以放弃这种权利。

股票期权的行权也有时间和数量限制，且需激励对象在行权时支付现金。目前在我国有些上市公司中应用的虚拟股票期权，是虚拟股票和股票期权的结合，即公司授予激励对象的是一种虚拟的股票认购权，激励对象行权后获得的是虚拟股票。

虚拟股票是指公司授予激励对象一种虚拟的股票，激励对象可以据此享受一定数量的分红权和股价升值收益，但没有所有权和表决权，不能转让和出售，在离开公司时自动失效。

导师微信

微信公众号

__

_

_

|

_

中国式企业股权激励全解析：成功的经验与失败的教训-虎嗅网

。其简单来讲是企业通过附带条件的形式给予企业高级管理人员或优秀员工部分股东权益，从而将这些员工的利益与公司利益紧密联系在一起，使其具备主人翁意识，与企业形成利益共同体的一种长效激励机制，是目前最常用的激励员工的方法之一。股权激励有利于促进企业与员工共同成长，充分有效发挥员工的积极性和创造性，从而帮助企业实现稳定发展的长期目标。

一、适合做股权激励的企业类型

1、发展前景良好的企业

具有良好发展前景的公司可以使得公司的股份具有足够的价值来吸引员工出资购买。在此类公司实行股权激励会起到锦上添花的作用，有助于稳定建设人才梯队，为企业的长远发展储备人才。相反，如果公司发展前景充满不确定性，则对员工进行股权激励会产生适得其反的效果。

2、对人力资本依赖性强的企业

如果公司是依靠土地、能源等的垄断型、资本密集型企业或者是对国家政策、政府关系依赖性大的企业，实行股权激励的意义并不大，对企业绩效不会产生明显的推动作用。但如果企业的核心资源是人力资本，是对人才依附性极强的企业，如高科技公司、互联网公司、培训公司、咨询公司等，那么对于此类企业来说，

。

3、人力成本高、现金流压力大的企业

对于任意一个公司而言，人才和现金流都是可以决定生死的关键因素。当公司出现现金流不足的压力时，高额的员工工资及奖金较易出现拖欠情况。面对这种困境，如果对核心骨干员工实施股权激励，用股权代替现金支付，

，从而大大缓解公司现金流紧张的难题，也有助于稳定员工情绪，树立信心。

4、融资能力弱的企业

资金是公司的血液，资金链的断裂会导致企业面临倒闭的风险。当公司无法及时从外部获取公司正常经营发展所需的资金时，可以通过对员工进行股权激励从而获得一定的资金来进行周转。

5、处于初创期的企业

创业初期的公司缺乏品牌影响力和市场占有率，因此抵御风险的能力较弱，员工团队的稳定性决定着公司的成败。把股权分给员工可以起到很好的凝聚人心的作用，使其愿意留下来与企业一起共担风险，共同打拼。此外，正如第三点，初创期企业因资金短缺往往很难给出高薪，股权作为一种薪酬补偿可以有效起到激励、留人的效果。

6、处于激烈竞争中的企业

若企业的竞争对手实施了股权激励，那么企业也应该紧随其后实施股权激励。一方面，可以有效防止高管团队受到股权诱惑选择跳槽，另一方面，有利于充分激发团队的内部积极性，从而使得企业在激烈的市场竞争中得以生存发展的几率大大提升。

二、适合做股权激励的对象

员工股权激励并非意味着面向所有员工展开。如果多数员工成为股东，对许多中小企业来说未必是好事。因为这样会导致激励成本高、激励过度，干等分钱的人是大多数，真正去赚钱的人只有很小一部分，反而会制约企业的发展。因此，股权激励是一种“贵族式”的激励，份额有限，应仅针对极少数高层次、高价值的员工。首先，从层次价值上来看，适合进行股权激励的人员包括董监高、决策层、掌握核心技术的技术人员、业务持续很棒的营销精英。其次，从价值观和信念上来看，应选择那些忠诚于事业、愿意持续追随、值得信赖的员工。

三、股权激励的模式

1、股票期权模式

美国迪斯尼公司和华纳传媒公司是最早在管理人员中大量使用股票期权的公司。随着20世纪90年代美国股市出现牛市，股票期权给公司管理人员带来了丰厚的收益。

全球500家大型企业中目前已有90％以上对高层管理者实施了股票期权激励。股票期权是指股份公司赋予激励对象购买本公司股票的选择权，激励对象可以在规定的时间内以事先确定的价格购买公司一定数量的股票，也可以放弃购买股票的权利，但股票期权本身不可转让。

简单来说，

。在行权期内，如果股价高于行权价，激励对象可以通过行权获得市场价与行权价格差带来的收益，否则将放弃行权。股票期权激励模式比较适合那些初始资本投入较少，资本增值较快，在资本增值过程中人力资本增值效果明显的公司，如高科技、互联网类新经济行业。

股票期权模式的优点主要为以下三点：一是将经营者的报酬与公司的长期利益联系在一起，实现了经营者与资产所有者利益的高度一致性，并使二者的利益紧密联系起来。二是可以锁定期权人的风险，股票期权持有人不行权就没有任何额外的损失。三是股票期权是企业赋予经营者的一种选择权，是在不确定的市场中实现的预期收入，企业没有任何现金支出，有利于企业降低激励成本，这也是企业以较低成本吸引和留住人才的方法。

2、虚拟股票激励模式

虚拟股票模式是指公司授予激励对象一种“虚拟”的股票，如果实现公司的业绩目标，则被授予者可以据此享受一定数量的分红，但没有所有权和表决权，不能转让和出售，在离开公司时自动失效。公司支付给持有人收益时，既可以支付现金、等值的股票，也可以支付等值的股票和现金相结合。虚拟股票是通过其持有者分享企业剩余索取权，将他们的长期收益与企业效益挂钩。成立于1987年的全球领先的信息与通信技术解决方案供应商华为技术有限公司便是通过此种模式激励自己高管与员工的。

：一是虚拟股票激励实质上是一种享有企业分红权的凭证，除此之外，不再享有其他权利，因此，虚拟股票的发放不影响公司的股本结构与总资本。二是虚拟股票具有内在的激励作用。虚拟股票的持有人通过自身的努力使企业利润不断提升，进而可以获得更多的分红收益，公司的业绩越好，其收益越多。三是虚拟股票激励具有一定的约束作用。因为获得分红收益的前提是实现公司的业绩目标，并且收益是在未来实现的。

3、业绩股票激励模式

业绩股票激励模式指公司在年初确定一个合理的年度业绩目标，如果激励对象在年末实现了公司预定的年度业绩目标，则公司给予激励对象一定数量的股票，或奖励其一定数量的奖金来购买本公司的股票。业绩股票在锁定一定年限以后才可以兑现。业绩股票本质上是一种“奖金”的延迟发放，但它弥补了一般意义上的奖金的缺点，具有长期激励的效果。一方面，业绩股票与一般奖金不同，它不是当年就发放完毕，还要看今后几年的业绩情况；另一方面，如果企业效益好，其股价在二级市场会持续上涨，就会使激励效果进一步增大。

业绩股票激励模式的优点是以下三点：一是能够激励公司高管人员努力完成业绩目标。为了获得股票形式的激励收益，激励对象会努力地去完成公司设定的业绩目标；激励对象获得激励股票成为公司的股东后，更会倍加努力地去提升公司的业绩，进而获得因公司股价上涨带来的更多收益。二是具有较强的约束作用。激励对象获得奖励的前提是实现一定的业绩目标，并且收入是在将来逐步兑现。三是业绩股票模式符合法律法规与国际惯例，经股东大会通过即可实行，操作性强。

4、股票增值权激励模式

股票增值权模式是指公司授予经营者一种权利，如果经营者努力经营企业，在规定的期限内，公司股票价格上升或公司业绩上升，经营者就可以按一定比例获得这种由股价上扬或业绩提升所带来的收益。收益为行权价与行权日二级市场股价之间的差价或净资产的增值，激励对象不用为行权支付现金，行权后由公司支付现金，股票或股票和现金的组合。这种模式的主要优点是简单且易于操作，股票增值权持有人在行权时，直接对股票升值部分进行兑现。

5、管理层收购激励模式

。管理层收购的主体一般是本公司的高层管理人员，收购资金来源分为两个部分：一是内部资金，即经理层本身提供的资金；二是外部资金，即通过债权融资或股权融资。管理层收购模式比较适合于国有资本退出企业、国有民营型非上市公司、集体性企业、拟剥离业务或资产的企业等。

管理层收购模式的优点是：通过收购使企业经营权和控制权统一起来，管理层的利益与公司的利益也紧密地联系在一起，经营者以追求公司利润最大化为目标，极大地降低了代理成本。

6、延期支付激励模式

延期支付模式是指公司为激励对象设计一揽子薪酬收入计划，一揽子薪酬收入中部分是股权收入，股权收入不在当年发放，而是按公司股票公平市场价折算成股票数量，并存于托管账户，在规定的年限期满后，以股票形式或根据届时股票市值以现金方式支付给激励对象。

延期支付激励模式的优点是：可操作性强，无需证监会的审批；把经营者一部分薪酬转化为股票，且长时间锁定，增加了其退出成本，促使经营者更关注公司的长期发展，减少了经营者的短期行为，有利于长期激励，留住并吸引人才；管理人员部分奖金以股票的形式获得，因此具有减税作用。

案例：

2008年，美国次贷危机飞速引发了全球性的经济危机，给世界各国经济发展造成重大损失。面对本次经济危机的冲击和经济形势的恶化，华为推出新一轮的股权激励计划。2008年12月，华为推出“配股”公告，此次配股的股票价格为每股4.04元，年利率逾6%，涉及范围几乎包括了所有在华为工作时间一年以上的员工。由于这次配股属于“饱和配股”，即不同工作级别匹配不同的持股量，比如级别为13级的员工，持股上限为2万股，14级为5万股。

大部分在华为部的老员工，由于持股已达到其级别持股量的上限，并没有参与这次配股。之前有业内人士估计，华为的内部股在2006年时约有20亿股。按照上述规模预计，此次的配股规模在16亿股，因此是对华为内部员工持股结构的一次大规模改造。

另外，如果员工没有足够的资金实力直接用现金向公司购买股票，华为以公司名义向银行提供担保，帮助员工购买公司股份。在经济危机时期，很多企业的人才流失并非是裁员，而是当员工预期企业未来的业绩不好时，主动选择离职，以便有更多的机会寻找更好的工作。

华为在面临此次危机时，通过股权激励使得更多的员工获得了股权，可以参与公司分红，将员工个人财富的增值与其与企业长期利益绑定，增加了员工的主人翁意识，减少了人才流失。同时增加了公司的资本比例，缓冲了公司在经济危机冲击下现金流紧张的局面。华为一举两得，渡过了此次经济难关。

四、企业股权激励失败的原因

1、公司内部情况的不确定性

一般来说股权激励计划的时间跨度较长，若企业未能在自身业务范围或组织架构发生较大变化时，及时转换股权激励思路，那么原方案极可能因不适应新的企业环境而对企业的发展造成阻碍。

2、无预留股票难以激励新进人才

公司在制定股权激励方案的时候若仅考虑现存在的内部人才，而忽视了公司在未来发展中可能引进的新人才，那么这样的股权激励方案便难以长久有效，反而会有带来其他矛盾的可能，最终只会导致股权激励的失败。

3、无法平衡股东间的利益

股权激励计划涉及到股东、管理层以及核心员工之间的利益分配，若公司无法平衡好各方利益，股权激励方案将无法通过股东会决议，最终难以推进。比如此前东百集团的管理层激励计划正是由于实施过程中无法处理好各方股东利益的平衡，披露一年多后由董事会决定取消；再如深高速2016年接连两次提出的股权激励计划，均是在A股股东大会中通过，却被H股股东大会否定，故而无法进行。

4、受外界因素影响

产品市场的变化，资本环境的动荡，宏观政策的调控，监管部门的整顿等，都会对公司股权激励计划的实施产生或多或少的影响。

5、没有从建立共享制的角度彻底改革，再造激励制度与劳资关系

大多数企业如今奉行的股权激励实际是处在代理制框架内，作为以薪酬绩效体系为主的激励制度中的修补手段。最后往往会致使效果差强人意，高管的利益上升，而企业的实际效益却出现大幅下降，员工纷纷辞职套现，股权激励演变为股权纠纷。

6、错把股权激励做成股权奖励

“激励”是基于对价值的未来创造，而并非是过去的贡献。把奖励贡献弄混为股权激励，那么结果失败自然不是意外。比如有些公司在设计股权激励方案时，会按照工龄、职务等标准进行等级划分，导致员工们都因产生不公平感而使得股权激励计划无法得到认同。不但起不到积极作用，反而极有可能会造成公司内部的矛盾。

2015年11月18日，乐视全员激励计划正式启动，乐视控股将拿出原始总股本的50%作为股权激励的总量授予员工，员工持股平台为鑫乐资产。

可参与该计划的员工要求门槛较低，转正员工仅需满足基本考核条件、纪律标准和文化认同即可。彼时乐视网已经上市，且预计乐视控股可在2022年全面实现IPO。

表面上来看，此时推进全员持股计划可以在很大程度上提升员工的工作热情以及对公司未来发展的期待，但实际上，一方面，激励计划对员工激励目标宽泛不清，对象范围涉及全体员工；另一方面，激励空有激动人心的刺激性，却无清晰的业绩导向和权责对等，难以实现对实际业务的撬动，并没有对员工起到激励作用。

此外，乐视控股包含了乐视所有未上市的核心业务及资产，包括云计算、乐视体育、乐视致新等多个子公司。若想在2022年实现全面上市其中的难度可想而知。因此，乐视激励计划的推进仅是建立在梦想蓝图之上的，与其实际发展战略规划路径并不相符，泡沫一旦出现破裂就会大厦倾塌，看似极具“合伙人”精神的持股计划却有着画饼嫌疑。

在2017年，股权激励计划实施仅两年后，乐视资金链出现了断裂，融创中国受让乐视网及鑫乐资产所持有的乐视致新共计150亿元的股份。而鑫乐资产作为乐视员工的股权平台，也就是说，出售给融创的股权实际上是乐视员工持有的乐视致新的股权。

而后，随着贾跃亭手中的资产和股份相继被冻结，虽然质押状态下的股份短期内无法行权，但股权池的消失却完全违背了企业当初对员工的承诺，员工股权被清。

随后，乐视的数位高管集体辞职，股权激励初始的慷慨荣幸如今却显得如此狼狈。乐视控股的全员股权激励计划在两年后便惨淡收场，迎来了失败的结局。

股权激励（一种长期激励机制）_百度百科

海底捞如此强大，薪酬体系是如何设计的？你该如何设计股权激励？

阿里、腾讯等大企业是如何做股权激励的，创业公司又该怎么操作？

如何选择一款最适合你的股权激励方式

《那年花开》周莹“银股计划”为何成功？创业必知的原始股、股权

股权激励的“八大目的”_企业

由内容质量、互动评论、分享传播等多维度分值决定，勋章级别越高(

)，代表其在平台内的综合表现越好。

原标题：股权激励的“八大目的”

很多企业家简单地把股权激励视为长期激励的一种，对股权激励还停留在简单的认知当中，没有认识到股权激励真正的价值！今天小编在这里介绍股权激励的“八大目的”，帮助企业家们真正认识股权激励对企业的重要性。

一、提高公司的业绩

可能很多老板会说：“提高业绩，我提高提成点、奖金额不就好了，何必用股权那么麻烦！”首先我们要明确一点，提成奖金这些都属于短期利益，只是增加员工对个人业绩的追求，并且他们认为这些是“血汗钱”，是通过自己不断努力该有的回报，并不一定能让他们真正感恩老板，感恩公司。

股权激励与其它的激励根据最大的不同，就在于它是一种团队激励制度，强调的是个人的待遇应该和整个团队的绩效挂钩；股权激励是额外的收入，是税后的利润分配，是公司的整体业绩上去，股权带来的收入才会高，而不是单一的个人利益，他们不但要努力提升个人业绩，更要提高公司的整体的业绩，才能获得这个股权资本收益的最大化。

二、留住核心人才

上述提到，短期利益只会不断增加员工对个人业绩的追求，并且短期利益竞争性大，提成点更高、奖金更高的公司比比皆是，再强调短期利益对于员工激励意义已经不大。

而股权激励，它是长期利益，也是未来的利益，让我的们核心骨干明确及相信这是未来没到手的利益，是在未来中一步步拿到，增大员工的离职成本，让其不忍轻易离开，愿意留在公司长期共同发展。

三、吸引优秀人才

对于优秀人才，他们已经不是简单的追求个人利益，更多的想实现自身价值、荣誉感、有一份自己的事业等，而股权激励能让公司的人才成为公司的合伙人，身份感的转变，给予其强烈的归属感，更有利于公司的人才愿意与企业长期共同发展。

四、降低人力资源成本压力

我们都知道，大多数中小民营企业都会存在税收问题，很多老板也在苦恼：“不是我们不想解决，而是平时发提成奖金等等已经很大开支，不控制税收的话压根没利润啊！”

而股权激励，它不仅仅激励人才，它更是需要员工掏钱买股权，公司当下不用出资的，有利于改善公司的现金流能力。

五、股权释兵权

我们先了解股权释兵权的由来——杯酒释兵权

宋朝时期时，当时北宋大局已定，宋太祖面临重重困难，武将掌握的兵权太大，对朝廷构成了威胁。从古至今几乎所有开国皇帝都有诛杀功臣的行为。宋太祖确杯酒释兵权，采用和平的手段，不伤君臣和气解除了大臣的军权威胁，成功方式了军队政变。非常值得后人借鉴。

我们都知道，企业发展到成熟期的阶段，会有越来越多的老员工，也就是我们所说的“历史贡献者”，他们为企业做了很大的贡献，但不排除一部分“历史功臣”跟不上企业发展的步伐，已经不适应企业的发展，但又占据着高管的位置，这时需要用到股权释兵权的方法。

“股权释兵权”对企业的新老交替有着深远而微妙的影响。因为当拥有股权的创业元老看到新进的职业经理人动辄拿着几倍于自己当年的工资时，他或许会意识到新来的人毕竟是为自己这样一个东家打工而感到些许欣慰。

六、用“老板”的思维做事

股权激励给我们激励对象带来身份感的转变，使其具有主人翁的意识，他们会自发的控制成本，提高公司利润，以获得股权资本收益最大化，不仅可以改善公司的流失率，还很好的降低了公司的管理成本压力，永辉的“合伙人制度”、西贝的“合伙人计划”就是很好的例子。

七、回报、安抚老员工

运用股权激励回报企业的老员工，不仅会让老员工更加感恩企业，为企业更加努力的奋斗，同时也能激励着年轻一代或者新员工，使其相信在公司长期努力发展能得到丰厚的回报，享受股权资本收益，会更努力的与企业长期共同发展。

八、公司治理结构的完善

实行股权激励，针对激励对象需要人岗结合，明确其职能及岗位价值，以更合理确定其股权个量的分配。这就要求企业必须完善组织架构，明确每个员工的职级及岗位价值，这就有利于公司治理结构的完善。

前海国创集团已累计帮助全国各地1700多家企业成功在海内外挂牌上市，拥有行业最知名老师和团队，员工达500多人，其中90%拥有7年以上本行业的工作经验，精通相关国家政策、资本市场运作、企业挂牌上市与股权投融资。

责任编辑：