汽车混合并购案例
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2018中资汽车及零部件行业十大海外并购 _ 东方财富网
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文章分上、下两篇。
电动汽车汹涌来袭，全球汽车产业正面临前所未有的冲击和变革。
传统燃油车销量或将在2018年见顶。1月2日，援引汽车数据
机构Jato Dynamics的分析称， 2018年将成为内燃机汽车销量有史以来最好的一年，预计从2019年开始需求将出现下滑。
不过，尽管传统汽车销量在下滑，但受益于电动车市场的快速增长，2019年全球汽车总体销量预计不会下滑。
预计，2019年电动汽车的市场份额可能会翻两番，达到1.6%，从而会阻止新车市场萎缩。
电动化趋势压力下，国内几乎所有的车企都在积极拥抱新能源汽车。
根据晨哨并购统计，2018年全年，汽车及零部件行业一共发生21宗跨境投资和并购交易，其中17宗为2018年新增交易，4宗交易为2017年宣布，但在2018年完成交割(吉利38.5亿美元收购沃尔沃集团8.2%股权，
收购博世传统电机业务，
收购德国Quin GmbH剩余25%股权、
收购锦湖轮胎)。和2017年相比，2018年，在汽车及零部件领域新发生的中资海外并购数量大幅降低。
随着传统燃油车销量的下滑，国内汽车零部件企业对海外传统汽车部件企业的并购热情开始降低，对新能源及智能汽车相关业务的并购逐渐升温。
根据德勤《未来
价值链——2025年零部件市场展望》报告预测，到2025年，汽车所有19个零部件组中将有15个面临市场需求降低。其中传统内燃机相关部件组(变速器、内燃机引擎或燃料系统)将蒙受最大损失，最高市场降幅将达到36%。而和电动车、智能车相关的电力驱动、混合动力电池、高级辅助驾驶系统的销量相比当前规模预计出现高达15倍的增长。
有先见的厂商已经开始积极在海外布局符合未来汽车产业发展方向相关的业务。
在2018年所有与汽车零部件相关的18宗交易中，有9宗与动力电池、混合动力、车联网、高精地图等代表未来汽车趋势的部件产品有关，例如
收购加拿大燃料电池企业巴拉德电力系统，远景能源收购日产汽车电池业务，
收购英国泰利特(Telit)车
讯业务等。未来汽车(电动化、智能化、轻量化)相关的产品和技术的并购正在逐渐成为国内汽车零部件企业开展海外并购的主要方向。
晨哨并购判断，中资对海外汽车零部件企业传统业务(内燃机相关)的并购未来将出现重大分化。由于增长动力不足，和传统汽车部件业务相关的小型海外并购将会继续大幅减少，但大型并购交易预计还将会发生。有资金实力的头部零部件企业有机会通过大型并购强化自己在存量传统部件市场的核心地位和竞争力。
晨哨并购根据交易金额大小、并购决策方及标的在业界的影响力等综合因素选取了汽车及零部件行业10宗具有代表性的跨境并购案：
收购股比：9.69%
交易价格：90亿美元
交易状态：已完成
2018年2月，
宣布吉利控股集团通过旗下海外资金主体完成收购戴姆勒股份公司9.69%具有表决权的股份。这使得吉利集团成为戴姆勒集团的最大单一
，排名其后的科威特投资机构和雷诺-日产-三菱联盟持股比例分别为6.8%和3.1%。
此次股份收购大约花费90亿美元，吉利承诺长期持有其股权。
吉利集团跻身全球一流汽车企业集团的梦想正在成为现实。
1月1日，吉利控股集团董事长李书福发表新年致辞指，吉利汽车2018年产销量突破150万，而沃尔沃全球销量超60万，连续5年创造销售新纪录。
近些年，吉利持续在海外进行扩张，除了入股戴姆勒外，吉利2017年以来还先后收购了马来西亚宝腾汽车、美国Terrafugia飞行汽车、丹麦盛宝
及入股沃尔沃集团。
吉利海外扩张的底气来源于并购沃尔沃汽车以及吉利自主品牌取得的巨大成功。
中汽协公布的国内汽车1-11月销量数据显示，吉利已经成为国产汽车品牌的销量冠军，遥遥领先于长城、长安、上汽乘用车。在2018年汽车销售整体下滑的背景下，吉利汽车2018年汽车销量继续保持着20%以上的增速。
收购股比：100%
交易金额：15.88亿美元
交易状态：完成交割
2018年4月12日，均胜电子发布
称，子公司均胜安全系统(JSS)收购日本高田资产顺利交割，收购价格为15.88亿美元。
高田成立于1933年，总部位于日本东京，在日本东京证券交易所发行上市，其主要产品包括汽车安全带、安全气囊系统、方向盘、主动安全电子产品及其他非汽车类安全产品。高田从1960年开始进入汽车安全领域生产汽车安全带，并逐渐将业务扩大到其他汽车安全类产品，如安全气囊，方向盘等。
高田是全球第二大安全气囊生产商，目前在全球20个国家拥有56个生产基地，全球员工约46000名。2016财年，高田的营收达到64亿美元。
由于不堪其过去隐瞒汽车安全气囊设计缺陷招致的巨额赔偿、罚款以及巨量召回成本，2017年的6月26日，高田公司在日本正式宣布公司申请破产保护。
对高田的成功收购帮助均胜电子跻身全球汽车安全领域的巨头行列，全球市场份额位居第二。
高田在去年2季度正式并表。均胜电子三季报显示，对高田的整合进展顺利，营收和净利水平在三季度都获得了大幅提升，均胜电子已度过了并购整合的最初难关。
收购股比：100%
交易价格：预计在10亿美元左右
交易状态：并购宣布
2018年8月，远景能源集团宣布将控股日产汽车旗下电池业务Automotive Energy Supply Corporation(AESC)，远景将同时收购日本电气旗下的电池电极生产业务公司NEC Energy Devices， Ltd。的全部股权，收购完成后，日产将拥有新公司20%的股权。
远景同时还宣布将在江苏无锡建设世界先进的NCM811电池生产线，计划产能规模将达到20GWh。
官网显示，远景是一家能源物联网企业，构建了全球最大的能源物联操作系统EnOS？ ，连接协同全球5千万个风电、光伏、储能、充电桩、电动汽车和楼宇智能终端。
这桩并购案之所以引人关注是因为金沙江资本在2017年7月曾宣布以10亿美元收购日产AESC。不过在和国内多家上市公司签署一系列的落地协议后，金沙江资本最后未能筹措到足够的资金完成并购，交易最终被取消。
1月2日，红杉中国宣布战略投资远景能源的AESC动力电池业务，从这一动作看，日产动力电池业务收购已在加快推进。目前国内动力电池市场，
和
双寡头格局已经形成，AESC能否拿下多少市场份额，还有待时间检验。
收购股比：100%
交易价格：5.45亿欧元
交易状态：完成交割
2015年就传出德国博世欲剥离Bosch Starter Motors and Generators (起动机和发电机业务)的消息。
2016年10月，博世宣布欲以5亿欧元的价格出售这一业务板块。交易包括启停电机、一键启停、48V电机及一款紧凑型轿车配套的新款启停电机，但不包括新能源汽车电机板块。2015年，德国博世的全球销售额达706亿欧元，而当年起动机和发电机业务板块的销售额是12亿欧元。
消息传出后，多家私募股权公司和中国汽车零部件企业向博世表达了收购意向。
最终郑煤机胜出。2018年1月3日，郑煤机宣布完成收购，交易价格为5.45亿欧元。
人弃我取，人取我予。博世出售传统电机业务与其战略转型有关，但在郑煤机看来，博世的传统汽车电机业务在国内市场将会获得更长的生命周期。
郑煤机原为国内煤炭综采液压支架行业的龙头，但在下游煤炭行业去产能、煤机行业产能普遍过剩的背景下，郑煤机开始积极转型汽车零部件业务。
首次并表后的2018年中报显示，郑煤机2018年1-6月共实现营收127.20亿元，其中汽车零部件业务91.56亿元，同比激增725.68%，主营占比高达72%，增长主要来自于新并购的博世电机业务。汽车零部件业务已经成为郑煤机最重要的业务板块。
收购股比：45%
交易金额：6463亿韩元(约合人民币39亿元)
交易状态：完成交割
青岛双星收购锦湖轮胎可谓一波三折，期间几次被终止。
锦湖轮胎是韩国第二大轮胎生产商，曾排名全球第十大轮胎企业。锦湖轮胎自1994年开始进军中国市场，但自从2011年央视“3·15”晚会曝光锦湖轮胎未按规定配比生产引发爆胎等安全隐患后，锦湖轮胎开始在中国市场败退，市场份额逐年下滑。
失去中国市场的支持，截至2017年底，锦湖轮胎已连续4年亏损，破产传闻不时传出。
2016年9月，在锦湖轮胎42.01%的股权将被出售的消息传出后，吸引了全球多家国际化企业参与竞标。2017年初，青岛双星开始介入锦湖轮胎
，并凭借在中国市场的优势击败了德国大陆、法国米其林、上海航天、中国化工等10余家竞购者，以非价格因素而中标，并于3月13日签署了
协议。不过，由于锦湖轮胎自身及外部的各种因素，2017年9月6日青岛双星与锦湖轮胎债权人韩国产业银行宣布无责任终止协议。
2018年3月，韩国产业银行宣布将与青岛双星重返谈判桌。
4月1日，锦湖轮胎工会表决通过，同意中国青岛双星以约6400亿韩元(约39亿元人民币)的价格收购自身45%股份，成为锦湖轮胎的最大股东。
该交易已于2018年7月6日成功交割。
锦湖轮胎在中国以外拥有5个生产基地和4个研发中心，青岛双星通过海外并购，不仅获得了品牌、产能以及技术，更重要的是，利用锦湖轮胎在全球的产业布局还能有效地化解贸易壁垒所带来的影响。
并购完成后，二者销售收入相加，青岛双星将超过中策橡胶，一跃成为中国最大的轮胎生产商，还将跻身全球前十名。
2017财年，青岛双星和锦湖轮胎的销售收入分别为39.98亿元和2.88万亿韩元(约合人民币169.45亿元)，双星收购锦湖轮胎属于“蛇吞象”式并购，并购完成后，双星除了要背负巨大的债务压力外，是否有足够的整合能力将锦湖带出连年亏损的泥沼还有待观察。
（文章来源：格隆汇）
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金融与汽车结合，中国平安并购汽车之家，你了解多少？_腾讯新闻
伴随着市场经济的迅速发展，我国的市场竞争越来越激烈，在这样的环境下，众多企业存在许多发展上的难题无法得到很好的解决，甚至也会存在生存压力。
当前，我国
工业的销售增长缓慢，很多汽车公司正面临着巨大的问题，汽车互联网平台该如何提高与汽车相关的服务质量，并提高自己的金融储备能力，这样的目标可以通过并购实现。
因此，深入研究中国平安并购
这个并购案例具有十分重要的意义。
一、并购过程
经过了这样的操作，中国平安成为汽车之家的最大股东，而曾经的最大股东澳洲电讯则仍然持有6.5%的股份。
公告后汽车之家管理层对这次并购行为表示反对，这是因为汽车之家希望将汽车之家发展为汽车共享服务。
因此由汽车之家的高层提出了非限制性私有化的并购假话，以高于中国平安的出价买下汽车之家并将其变成私有。
汽车之家的高管没有达成自己的目的，2016年5月11日，汽车之家举报了澳洲电讯，又针对澳洲电讯的公司注册问题，税收问题等对其进行了不止一次的举报行为。
4.
尽管受到汽车之家管理团队的几经阻拦，澳洲电讯最终还是与中国平安进行了这次业务合作，以6:5的结果投票通过，股权纠纷的结果自然就是创始团队的失败。
因为汽车之家的管理层却无法很快筹集如此大量的现金，但是对中国平安来说却是轻而易举。开曼法院实施的禁令被撤销后，2016年6月25号，平安信托与澳洲电讯的股权交易正式完成。
2017年2月，中国平安的子公司收购了澳洲电讯所拥有的剩佘全部股份。
二、建议
混合并购被广泛用于达到多元化目的的业务，尤其像本文中金融保险领域的业务范围并不广泛。但是，并购过程中有很多问题值得警觉。第一是
并购成功后，中国平安利用汽车之家的客户资源和销售渠道帮助自身改善了汽车服务；第二，
通过并购汽车之家，它将建立一个通用的汽车服务系统，并使汽车保险业务适配汽车的销售，以套餐的形式促进其核心业务的发展。
如果并购并不成功，公司核心业务的营业利润还可以弥补并购带来的暂时损失，这样就可以降低公司的财务风险；此外，
还必须充分了解并购目标的行业背景，包括发展前景，进入市场的障碍和竞争程度。
选择正确的并购目标可以提高并购后的财务绩效，达到并购的预想。
因此，
进行并购活动是一种基于公司战略发展形式做出的选择，并购前，公司管理层必须清楚地分析双方的战略计划，是否能够随着时间的推移达成一致。
要明确并购目标公司时的并购动机，公司间并购的主要目的是增加资产，改善绩效并增强市场竞争的整体实力，以确保企业能够更加有效、更加健康、更加长足的发展进步。
如果选择的目标公司并不符合自身公司的发展需要，不仅会增加并购的各方面风险，并购绩效也不会得到提升甚至会大打折扣。
并购汽车之家不仅是一项出于提高经济利益的考量，更是中国平安未来发展战略中的重要一步。中国平安的并购选择为两家公司的未来发展开辟了新途径和新方向。因此，
三、总结
这不仅显示了企业并购后的增长趋势，而且还显示了它们的财务影响，可以预测其在开发和合并后是否会达到预期的影响和目标，达到决策上的高效和高利用率。
从而使公司可以避免其他复杂的路径，更好、更快地整合资源，进而完成甚至超过预想的并购计划和目标。
他们可以吸取本文研究案例的可取之处，适当地应用到自身，从而努力有希望让并购行为发生正向的作用。
成功的并购案例分析_企业并购中的案例分析
并购的实质是在企业控制权运动过程中，各权利主体依据企业产权作出的制度安排而进行的一种权利让渡行为。并购活动是在一定的财产权利制度和企业制度条件下进行的，在并购过程中，某一或某一部分权利主体通过出让所拥有的对企业的控制权而获得相应的受益，另一个部分权利主体则通过付出一定代价而获取这部分控制权。产生并购行为最基本的动机就是寻求企业的发展。分析一些并购
的案例，学习他们得到可借鉴之处，并加以运用。
看吉利如何“蛇吞象”
当来到沃尔沃比利时根特工厂参观时，沃尔沃公关经理马克德梅说道：“沃尔沃是中国工厂，欢迎回家!”
近日，因2010年高调收购悍马一举成名的四川腾中重工又一次引发了人们的关注—掌门人疑似失联，企业或已破产，一家大型的民营工业集团也许就此陨落。慨叹之余，人们不禁想起2010年中国
行业另一起海外并购案——吉利并购沃尔沃的“蛇吞象”完美大戏。四年来，从当日的步履艰难到今时的游刃有余，从当初外界赤裸裸的质疑到今日的赞许有加，吉利用心经营了一场“农村穷小子与欧洲公主”的“跨国婚姻”，在中国海外并购史上上演了一出“蛇吞象”完美大戏。
纵观国内外，企业意图通过并购的手段实现企业跨越发展的企业不在少数，跨区域、跨产业甚至是跨国的“勇士”很多，但是“烈士”更多，太多的企业书写着一个个“铁血并购”的教训。跨国并购更是难以摆脱“70%失败”的魔咒。在这个魔咒下，中国汽车行业的小个子吉利是如何成功逆袭的呢?
“成功的并购”如何炼成
深谋远虑的战略设想。并购是企业实现战略意图的重要举措，任何一次并购，企业要考虑的第一个问题就是“我为什么要实施这次并购”?即并购的必要性，并购行为应该服务于
。对于这个问题，吉利早在并购沃尔沃的前8年就给出了答案。
2001年，掌门人李书福曾经预言美国三大汽车公司10年内将倒闭。次年，李书福萌发了收购世界品牌沃尔沃的梦想。2004年，李书福提出了从低端品牌向中高端品牌转型的战略构想，陆续开发出多款中高端车型产品，逐步进军商务车和高端车。2007年5月，吉利明确提出战略转型，从“造老百姓买得起的好车”转型为“造最安全、最环保、最节能的好车”，把企业的核心竞争力从成本优势转化为技术优势。
沃尔沃作为欧洲的百年品牌，核心价值就是安全和环保，在汽车安全方面拥有众多专利技术，多次进入世界品牌500强，优异的质量和性能不但在北欧享有很高声誉，而且一度成为美国进口最多的汽车品牌。从这个角度上说，吉利和沃尔沃的战略主张高度契合，如果实施并购的话，沃尔沃的确是吉利的首选。
基于这一战略设想，吉利于2007年开始了对沃尔沃的研究和接触，提出了并购意向。在战略的指引下，以李书福为代表的吉利走出了第一步，“穷小子恋上了欧洲公主”。
量体裁衣的诉求匹配。并购能顺利实施，必然是“你情我愿”，而不是“单相思”。接下来就是并购的可行性。虽然郎有意，也得比较比较家世。沃尔沃年销售额达到150多亿美元，吉利的资产总额仅几十亿美元。硬件上看，差距确实不小，但是吉利拥有强大的“软件”，好像“小伙子”身体棒、聪明又爱学习、富有责任心，还有强大的家族愿意支持你。以零部件生产起家的吉利进入轿车领域后，凭借灵活的经营机制和自主创新，迅速壮大，连续多年进入中国500强、汽车行业10强、“中国汽车工业50年发展速度最快、成长最好”的企业。2002年到2010年，吉利对沃尔沃进行了8年的研究，无论对汽车行业，还是对沃尔沃、对福特都有深刻的理解。两家车企最终牵手，依托“天时、地利、人和”，可以说是在资源诉求上形成了“量体裁衣”般的匹配。
首先，“天时”出现。沃尔沃1994年被福特收购后，经营状况很不理想。2008年金融风暴来袭，主营豪华车业务的沃尔沃轿车公司遭到重创：2008年销量仅约36万辆，比上年降幅达20%以上;总收入也出现了大幅下滑，由2007年的约180亿美元跌至约140亿美元。2009年，沃尔沃累计亏损达到6.53亿美元(税前)。可见，沃尔沃公司已经病入膏肓。此时，福特进行战略调整，要实现“福特式的归核战略——回归到福特收购欧日汽车名牌前的状态”，以减少一系列的“收购名车”后发生的、在“名牌车维系与提升”方面所产生的、无法弥补的、日渐增长的巨额经营性亏损，摆脱沃尔沃等公司的拖累。待字闺中的姑娘急于出嫁，给了吉利收购沃尔沃这种“弱并强”式的并购以机会。
其次，业务相关和资源互补。两家均是汽车相关业务，高度统一;资源上沃尔沃最引以为自豪的是品牌和专利技术以及部分欧美的营销网络，而对于处于扩张期善于创新的吉利来说，这些正是它发展最缺的短板;销量无法抑制的下滑、市场疲软，是沃尔沃亏损的痛点，但吉利背后是广阔、潜力巨大的中国汽车市场。2009年，全球豪华车市场大幅萎缩，奔驰、宝马、奥迪等一线豪华品牌年销量均出现较大幅度的下滑，中国豪华车市场却以超过40%的增速高速增长。其中，沃尔沃2009年在中国的销量增长了80%以上。未来随着中国人口比例的增加、城市化进程的加快，对豪华车需求将继续增大，中国市场潜力无穷。
再次，政府的支持力压千钧。
是核心问题，两家竞争对手都由于未在福特规定的递交标书的最后期限内完成融资而退出了竞标。吉利为这次并购，建立了北京吉利万源
投资有限公司，注册资本为81亿元人民币，吉利、大庆国资、上海嘉尔沃出资额分别为41亿元、30亿元、10亿元人民币，股权比例分别为51%、37%和12%。政府背景的资金支持达到一半，再加上商务部的高调支持和国内银行的贷款安排，并购资金问题顺利解决。
最后，吉利近年来的快速发展、对
的尊重、善于学习的
、掌舵人李书福的个人魅力，也是福特选择沃尔沃新东家的重要元素。
天衣无缝的并购计划。衡量完资源诉求，接下来就得谈谈“诚意”了。为了此次并购，吉利抱着“必娶”的信念，拿出了最大的诚意，做足了最充分的准备。
并购前，吉利对沃尔沃进行了长达8年的研究，一切细节尽了然于心。同时，吉利主动创造时机接触沃尔沃。2008年初，在底特律的车展，李书福在公关公司帮助下第一次见到了福特财务总监、董事会办公室主任和采购总监等一干人。首次约见并不成功。福特方面不断强调“沃尔沃有150亿美元的年销售额”，言下之意是吉利太弱了。虽然李书福表示有诚意和能力做到，但对方只是礼节性地称“回去研究一下”。
但吉利实打实地忙了起来。李书福回国后就开始组建吉利收购沃尔沃的专业团队，以李书福为首，包括顾问公司的团队，吉利为并购案组织了200多人的全职运作团队，骨干人员中不乏业界巨擘：原华泰汽车总裁,曾主持过JEEP大切诺基、三菱欧兰德、帕杰罗、奔驰E级和C级豪华轿车等七款车型的引进和国产化工作的童志远;原世界500强前三名之一英国BP的财务与内控高级顾问;原菲亚特集团动力
中国区总裁沈晖;国际并购专家、长期在英国BP伦敦总部负责重大并购项目的袁小林;在汽车产业界颇具声望的罗斯柴尔德银行大中华区总裁俞丽萍等。按照分工，富尔德律师事务所负责收购项目的所有
事务;德勤负责收购项目、财务咨询，包括成本节约计划和分离运营分析、信息技术、养老金、资金管理和汽车金融尽职调查;罗斯柴尔德银行负责项目对卖方的总体协调，并对沃尔沃资产进行估值分析。
高配的团队表明了吉利的决心和诚意。2009年1月，又一年底特律车展，李书福带着顾问团队与福特高层进行了接洽。吉利的认真态度，最终让福特表示一旦出售沃尔沃，将第一时间
吉利。
2009年4月，福特首次开放数据库，项目团队开始阅读6473份文件，通过十多次专家会议，2次现场考察，3次管理层陈述，吉利收购团队开始真正了解沃尔沃状况。针对福特起草的2000多页的合同，进行了1.5万处的修改标注。
这样的专注让吉利制定了天衣无缝的收购计划，为沃尔沃制定了雄心勃勃的发展规划。“机会垂青于最有准备的人。”吉利成功并购沃尔沃，在准备上他们做到了。
创新冒险的企业家精神。如果说吉利并购沃尔沃的成功，其他因素来自后天努力，那还有一项“天赋异禀”不得不说，这就是掌舵人李书福创新、冒险的企业家精神。前几年的一部热播剧《亮剑》，主人公李云龙说过这样一段话，堪称经典：“任何一支部队都有自己的传统。传统是什么，传统是一种性格，是一种气质。这种传统和性格是由这支部队组建时首任
首长的性格和气质
的，他给这支部队注入了灵魂。从此，不管岁月流逝，人员更迭，这支部队灵魂永在!”
一支部队是这样，一个企业也是这样。创始人的脾气秉性形成了这个企业的文化和灵魂。吉利创始人李书福兼具创新和冒险的精神。这两种精神的融合让他能够发现一般人无法发现的机会，能够运用一般人所不能运用的资源，能够找到一般人所无法想象的
。
从10年前进入汽车界说要造最便宜的汽车，把轿车的身价一下子拉到三四万元，到制造国内第一辆跑车、山寨版劳斯莱斯，李书福一贯不按常理出牌，一直被认为是“狂人”、“疯子”。2002年，刚拿到汽车生产许可证不久的吉利就敢于梦想并购沃尔沃这个老牌国际大公司。也许就是这种特质，这种个人魅力，让“欧洲的公主相中了穷小子”。
“并购的成功”并非偶然
2010年3月28日，吉利与美国福特汽车公司在瑞典正式签署收购沃尔沃汽车公司的协议。4个多月后，吉利完成对沃尔沃及相关资产的收购，实现了“成功的并购”。
“成功的并购”不等于“并购的成功”。“成功的并购”，是企业完成前期必要性论证、进行完一轮轮谈判、走完一道道手续，双方领导人签字握手。而对于“并购的成功”，这才是万里长征走完了第一步。能左右并购成功与否的，恰恰是并购后的那些事儿。
衡量并购成功与否，短期内看企业盈利，长远的看企业间的协同发展。吉利并购沃尔沃实现了从“成功的并购”到“并购的成功”，缘于沃尔沃在并购后摆脱了原来的巨亏并连续两年盈利。2010年全年利润达3.2亿美元，2011年全球销量达到44.9万辆，上年是沃尔沃85年
上第三高的销量，比上年增长20%，日本、德国、中国等几大市场同样实现了50%以上的销量增长。同时，在欧洲很多国家经济停滞、公司大批裁人的情况下，沃尔沃在欧洲增加了5000多个就业岗位。因此，欧盟专门写信感谢中国政府、感谢吉利，比利时政府还给李书福颁发了大骑士勋章。并购至今，沃尔沃表现优异。2014年前4个月，沃尔沃在华销量近2.4万辆，同比增长30%。
并购前近乎“病入膏肓”状态的沃尔沃如何在吉利手中实现了华丽转身?
并购后的整合是重中之重，决定着并购来的这些“舶来物”能否被企业“
”，是给你增加“
”还是带来一场“
”，极大地考验着管理者的智慧。吉利在这方面颇有些心得。吉利高瞻远瞩的战略思维和独到的并购后整合策略，不但实现了“吉沃恋”的平稳过渡，而且迅速扭亏为盈，上演逆袭神话。
战略独到，放虎归山。吉利并购沃尔沃的初步成功主要得益于李书福董事长提出了非常独到的战略——放虎归山。这体现了他非凡的“格局”和战略思维。主要思想是吉利和沃尔沃是“兄弟关系”，两个品牌独自运营、独立发展，并不是并购者要领导被并购者，尊重沃尔沃作为豪华车品牌特有的经营方式和保持高端技术和品牌的需求。“吉利和沃尔沃的关系好比兄弟，而不是父子。”同时，必要的时候吉利会给沃尔沃以足够的支持。“放虎归山”的战略奠立了整合的基础。
人力资源整合有道。在独立运营的基础上，进行了人力资源的整合。在沃尔沃，为它组建了全球一流水准的董事会和专业的经营管理团队。原来吉利的管理团队，只有一人在沃尔沃董事会，就是李书福，其余全部是外部聘请的行业精英，有奥迪公司的前任CEO、德国重卡公司MAN的前任CEO、国际航运巨头马士基的前任CEO、福特的前任高级副总裁等。此外，管理团队面向全球招聘，基本上是由大众、福特、宝马等全球一流汽车公司著名的高级管理人才组成。这有效保证了沃尔沃的独立性和高效的运营管理。
同时，吉利本土对人力资源的管理之道也够格写进教科书。第一，“惜才、聚才”。并购之初，李书福汇聚了顶尖的专业团队，对并购成功功不可没，这里面既有李书福的个人魅力，也有他的驭人之道。第二，“量才、用才”。不同历史阶段，吸引不同的人才，使用不同的人才。并购成功后，原并购团队的功臣无一人进入沃尔沃董事会，继续在原来的岗位为续写“吉利并购史”贡献。第三，“选才、育才”。吉利有一套独创的
方式，搭建了一个人才“评价中心”，对于即将引进的人才进行评估，根据性格特点量能适用，同时注重人才的培养，建立了吉利大学和很多职业学校，培育“小树苗”在吉利长成大树。这一切基础的人力资源工作，让吉利这家民企修炼出了“蛇吞象”的能力。
文化整合有方。并购重组的案例中有一个著名的“七七定律”，70%的并购案以失败告终，失败的案例中有70%是由于文化整合不到位，可见文化整合对跨国并购是多么重要。吉利能够实现并购的成功，在文化整合方面可圈可点。吉利深刻认识到文化融合对并购带来的风险，倡导建立全球性的企业文化，包容不同的信仰和理念。其管理层中，既有德国人又有瑞典人、英国人、法国人，即使吉利不是股东，也需要有跨文化的交流与融合。为了建立全球企业文化，吉利在其拥有的海南大学三亚学院专门设立了全球型企业
中心，聘请了将近20位来自美国、英国、加拿大、瑞典和中国的香港与北京等著名大学和研究机构的教授任研究员，去探讨和研究全球型企业文化理念。
为了促进双方的有效沟通，李书福创新设立了一个全新的职位——“企业联络官”，选取富有亲和力、工作
、经历适合且丰富的人员担任，没有多大的权限，也并不在企业的管理层之中，主要用以传播吉利的基因，主要职责就是沟通。通过策划活动、组织调研，将吉利的理念与被并购企业的需求进行充分的交流。通过这样的方式，有效化解并购带来的文化冲突。
品牌整合有招。品牌是沃尔沃最核心的资产，也是吉利与沃尔沃差距较大的地方。在低端品牌与高端品牌的对接中，吉利采取了双方独立运作，最大限度降低互相干扰。沃尔沃品牌定位一直非常清晰，安全环保的价值内涵深入人心，精致工艺带来的品牌体验有口皆碑。基于这样的基础，吉利对沃尔沃怀揣梦想和敬意，希望在新的市场上运营好沃尔沃品牌。 “安全、环保”是百年沃尔沃的品牌核心价值，在多年的传承中不能轻易撼动，而且坚信随着中国汽车消费者慢慢回归理性，沃尔沃的“低调、奢华、环保”理念定会赢得中国市场的青睐。同时，针对市场的消费特点，在原来基础上加入了“人本”的因子，奠定了中高端豪车的价值基础，与时俱进，基本实现了平稳过渡。
战略设计清晰。2011年，谈及沃尔沃的盈利，李书福坦言，沃尔沃的盈利与被吉利收购没有必然联系，不是吉利收购的功劳而是“时候到了”。他认为，沃尔沃品牌在四五年前的战略布局、产品定位、投入的研发力量等等，到了2010年
产生了效益。话虽如此，沃尔沃的扭亏为盈与吉利的战略设计不无关系。选择后危机时代，市场复苏时收购是第一步棋，并购后进行了清晰的战略规划，业务组合上打造国产车、进口车产品组合，主打中国巨大的消费市场;在大庆、张家口、上海建立整车及发动机制造基地，推进国产工业化布局;最重要的是强化
和成本控制，把中国的低成本优势发挥得淋漓尽致;紧密结合中国更加重视环保理念的趋势，在上海建立研发基地，延伸环保、安全技术优势。专门为中国市场打造的沃尔沃S60L长轴距版轿车已经在成都工厂下线后发售，销量涨势迅速。
利用资源，经营有道。在中国，低成本和广阔的市场是吉利最大的后盾，沃尔沃充分利用中国第二本土的优势，在华加大零部件等各方面采购，让中国的供应商支持欧洲工厂的生产来降低制造成本。销售网络上也是先人一步，覆盖面从竞争激烈的直辖市、一线城市，
到二三线、三四线城市，并力求实现规模合理一点、品质高一点、成本再低一点，创造新的增长点。
同时，沃尔沃大力推进外形设计风格和技术上的进步。沃尔沃正在适应90后消费者的需求，率先采用了苹果公司为汽车打造的CarPlay
并改进外观设计，通过崭新外观设计和前卫的车载信息
导航系统来吸引年轻买家。此外，沃尔沃在油电混合动力、插电式混合动力和自动驾驶等领域的技术突破进入新阶段。
今天的吉利依然在为并购沃尔沃后的经营而努力，我们期待吉利继续谱写汽车行业海外并购的“神话”。
中国企业的跨国并购是在西方跨国公司大举抢占中国企业的市场份额的背景下发展起来的。中国企业跨国并购萌芽于20世纪八十年代，当时具有规模小、次数少、目标地区小等特点。九十年代末，中国企业跨国并购的活动进入了一个新的阶段。据联合国贸易与发展会议(unctad)数据显示，1988～2003年我国企业累计跨国并购总金额为81.39亿美元，其中绝大部分发生在1997年之后。1988～1996年，跨国并购年均仅有2.61亿美元，而从1997年开始，并购金额逐渐增加，2003年高达16.47亿美元。我国的跨国并购从无到有、从小到大，获得了一定的发展。但是我国企业的跨国并购并不是一帆风顺，在这里本文选取了tcl集团的跨国并购案例，以期对我国现阶段的跨国并购现状有一个认识。
(一)tcl收购德国施耐德公司。2002年9月，tcl集团以820万欧元并购了德国施耐德的生产设备、研发力量、销售渠道、存货及多个品牌，同时协议租用位于tuerkheim面积达2.4万平方米的生产设施，建立其欧洲生产基地。施耐德是一家113年历史的家电生产厂家，号称“德国三大民族品牌之一”。
此次并购帮助tcl获得高达41万台彩电的市场份额，绕过了欧洲对中国彩电的贸易壁垒。同时施耐德的品牌效应及其遍布全世界的销售渠道和强大的技术力量，也将有助于tcl进一步开拓欧洲乃至世界市场的业务。
(二)tcl与法国汤姆逊合并重组。2003年11月tcl集团与汤姆逊集团签署合作备忘录，拟由双方共同投入电视机和dvd资产，设立一个合资公司tte，tcl集团将持有该合资公司67%的股份。汤姆逊目前为全球四大消费电子类生产商之一，旗下的品牌分别在欧洲与北美市场上拥有良好的品牌形象;而且在欧美已有庞大的销售网络;其生产基地也在劳动力相对低廉的墨西哥、波兰等国。
tte公司成立后，一举成为全球最大的电视机生产基地，同时可以节约tcl进入欧洲数字彩电的品牌推广成本。但是并购过程的成功并不代表是成功的并购，对并购行业景气度研究浅薄，一开始就注定了tcl购并汤姆逊之后业绩方面将面临极大的不确实性。根据tcl集团披露的2005年上半年度
报道资料称，前6个月公司利润总额-13.688274亿元，同比下降278.79%;净利润-6.926102亿元，同比下降285.5%。tcl集团将大幅度亏损的原因归结为，与汤姆逊合资的tte公司协同效应尚未发挥，其欧美业务亏损3.4378亿元。由此看来，公司的国际化并购项目拖累着公司的整体业绩。
(三)tcl牵手阿尔卡特。2004年10月9日，tcl董事长兼总裁李东生与阿尔卡特集团董事长谢瑞克在北京签订了成立双方手机合资公司的正式合同。阿尔卡特是一家全球著名的手机商，占有全球3%左右的市场，在欧洲则更大一些，甚至在我国华东一带，阿尔卡特也有7%左右的市场。
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12个典型案例学习：2019年并购重组典型案例 12个典型案例学习：2019年并购重组典型案例 12个案例按照交易概述、交易意义、交易亮点来分析！ 一、 大悦城 （00... - 雪球
来源：雪球App，作者： 企业上市，（https://xueqiu.com/1520208526/147210474）
12个案例按照交易概述、交易意义、交易亮点来分析！
一、
（000031.SZ）重大资产重组：
二、
（000333.SZ）吸收合并小天鹅：
三、
（000785.SZ）借壳武汉中商：
四、
（000895.SZ）重大资产重组
五、*ST河化（000953.SZ）重大资产出售和发行股份及支付现金购买资产：
六、
（002059.SZ）重大资产重组：
七、中原特钢（002423.SZ）重大资产置换并发行股份购买资产
八、
（002459.SZ）借壳天业通联
九、
（600745.SH）收购安世半导体
十、
（600795.SH）与
（601088.SH）出资组建合资公司重大资产重组
十一、
（601598.SH）吸收合并
十二、
（603283.SH）收购菱欧科技
一、
（000031.SZ）重大资产重组：
控股集团股份有限公司（以下简称"大悦城"，证券代码000031.SZ，曾用名"中粮地产（集团）股份有限公司"）通过向中粮集团发行股份购买其持有的
有限公司（以下简称"大悦城地产"，证券代码0207.HK）9,133,667,644股普通股股份，实现中粮集团旗下两家房地产行业上市公司的资产整合。整合完成后，大悦城将成为中粮集团下属融合住宅地产与商业地产一体化的房地产专业化平台，并获得太平人寿保险有限公司（以下简称"太平人寿"）及工银瑞信投资管理有限公司（以下简称"工银瑞信"）合计24.26亿元配融资金。
本次项目是中国资本市场首例公告A股上市公司跨境换股收购红筹公司控股权并保持其上市地位的重大资产重组，重组规模达到144.47亿元，是近年来房地产行业规模最大的央企重大资产重组项目。
本次重组方案包括两部分：
1.发行股份购买资产（以下简称"本次重组"）：
向中粮集团发行股份购买其持有的
9,133,667,644股普通股股份，占大悦城地产已发行普通股股份总数的64.18%；股份发行价格为6.84元/股，发行数量为2,112,138,742股，重组规模达到144.47亿元；
2.募集配套资金（以下简称"本次配融"）：
向太平人寿及工银瑞信非公开发行股份募集配套资金；股份发行价格为6.73元/股，发行数量为360,443,001股，本次配融规模达24.26亿元。
从单一的住宅销售业务发展成为"持有+销售"双轮驱动的综合性、全业态房地产公司显著提升公司可持续盈利能力与抗风险能力，在地产行业调控不断趋严的环境下，本次重组是应对市场调控加码的一次主动转型。
作为入选国资委"双百行动"的企业，本次配套融资成功引进战略投资者是落实"双百行动"混改方案的重要举措，将有利于大悦城进一步优化公司治理及股权结构，实现国有资产保值增值。
本次重组提升并改善了
的融资渠道、资本结构、品牌影响力等方面，使其他综合实力得到了进一步提升。本次重组有效地改善大悦城资本结构、提升企业抗风险能力，同时增加港股融资平台，进一步拓宽融资渠道。大悦城购物中心大多为所在城市的龙头商业中心，每一座大悦城都有效提升了城市社区的生活品质，具有一定的品牌影响力。
本次重组公告前，未有A股上市公司通过发行股份购买资产形式收购红筹上市公司控股权并仍保持其上市地位的项目成功落地。本次重组是央企改革的成功范例和实践，是首例A股上市公司收购红筹上市公司控股权并保持其上市地位的重大资产重组。
本次重组横跨中港两岸资本市场的监管体系，且需经证监会、香港证监会、国资委、商务部、发改委以及市监局多个外部监管机构并联审批，本次重组对于后续类似的央企产业整合具有借鉴意义。
本次重组是近年来房地产行业规模最大的央企重大资产重组项目，亦是2018年至今唯一一单A股房地产股权融资成功足额发行的项目，将有利于
进一步优化公司治理及股权结构，实现国有资产保值增值。
撰写人：
郭若一、黄江宁
二、
（000333.SZ）吸收合并小天鹅：
股份有限公司（简称"美的集团"）通过发行A股股份吸收合并无锡小天鹅股份有限公司（简称"小天鹅"），实现两家上市公司的资产整合，并同步解决
股问题。本次项目是中国资本市场首例A股上市公司换股吸收合并A+B股上市公司的重组项目，交易规模达到143.83亿元，居2019年以来国内消费行业重组交易规模前列。
本次交易方案包括两部分：
1.换股：
向小天鹅除美的集团及美的集团子公司 TITONI 外的所有换股股东发行股票，交换该等股东所持有的小天鹅 A 股股票及小天鹅 B股股票；美的集团及 TITONI 所持有的小天鹅 A 股及B 股股票不参与换股，该等股票将在本次换股吸收合并后予以注销；美的集团因本次换股吸收合并所增发A 股股票将申请在深交所主板上市流通；
2.吸收合并：本次换股吸收合并完成后，小天鹅将终止上市并注销法人资格，
或其全资子公司将承继及承接小天鹅的全部资产、负债、业务、人员、合同及其他一切权利与义务。
小天鹅可以摆脱产品线单一的限制，借助于
在全球多个领域的战略布局和渠道优势，融入美的集团智慧家居系统全品类发展的广阔平台，充分发挥协同效应实现长远发展，提升小天鹅股东的整体利益。小天鹅将更多地向中高端市场发起冲击，全面整合后可依靠美的集团全品类优势，加强对高端品牌的资源投入以及品类协同。
本次合并可以全面消除双方的关联交易和可能潜在的同业竞争问题，突破合并双方各自业务发展的瓶颈，实现未来长远发展并提升双方股东的整体利益。此外，有助于进一步做强做大小天鹅，实现小天鹅在中、高端产品上的全面发力，将小天鹅打造成一个面向高端市场、具有全球竞争力的优秀民族品牌。
1.本次重组是中国资本市场首例A股上市公司换股吸收合并A+B股上市公司的重组项目，交易规模达到143.83亿元，居2019年以来国内消费行业重组交易规模前列；
2.本次重组创新性地解决了B股历史问题。通过本次交易，
换股吸收合并了小天鹅的A/B股股份，并同步完成A/B股退市；
3.本次重组进一步稳固
A股市值最大的家电公司的地位。被合并方小天鹅本次新进入上市范围资产市值约为370亿元，合并完成后，美的集团市值达3,700亿元；
4.本次重组涉及到大量的外资股东以及知名外资机构，在投资者沟通、换股、退市等方面需要付出较大的努力。
撰写人：
曾展雄、李威
三、
（000785.SZ）借壳武汉中商：
武汉中商集团股份有限公司（以下简称"武汉中商"）通过非公开发行股份的方式购买居然控股等23名交易对方持有的北京
家居新零售连锁集团有限公司（以下简称"居然新零售"）100%股权，交易对价356.50亿元。本次交易于2019年10月17日通过证监会并购重组委审核，并于2019年12月26日完成上市及更名。
本次交易为2019年以来A股市场规模最大和最具有市场影响力重组上市项目，
担任本次重组项目的独立财务顾问。交易完成后，上市公司的控股股东变更为居然控股，直接持有上市公司42.60%的股份；上市公司实际控制人变更为汪林朋，汪林朋及其一致行动人合计控制上市公司61.86%股份。
本次交易是各方在国家实施中部崛起和长江经济带发展战略背景下，积极贯彻响应习近平总书记有关"大力支持民营企业发展壮大"的重要讲话，以及党中央国务院有关深化国有企业混合所有制改革和加强国有资本与民营资本战略合作号召的重要举措。
本次交易是比较少见的民企借壳国企的重组上市交易，且交易完成后武汉中商原有资产继续保留在上市公司体系内，成为
的重要组成部分，承载武汉人数十载商业情结的"中商"品牌将随居然之家走出湖北，迈向全国。本次交易充分发挥了公有制经济和非公有制经济的各自优势，有效贯彻落实了国企混改精神，为探索国有企业改革新思路、实现国有资本保值增值与提质增效提供了宝贵经验。
武汉市坐拥得天独厚的地理、经济条件，在中部崛起和长江经济带发展等国家战略中扮演着重要角色。通过本次交易引入
能够更好地发挥上市平台的作用，实现优质资源的引流。同时，作为武汉乃至湖北老牌零售企业，武汉中商业务结构与居然之家存在显著协同，在开展零售业务方面具有先天优势，在居然之家零售业务的战略布局中占有重要地位。通过本次重组将进一步推动武汉市属商业集团的转型发展和武汉商贸零售产业结构的升级调整，进一步提升当地商业企业竞争力，擦亮武汉商贸重镇金字招牌，促进武汉经济的高质量发展。
品牌成立至今已有20年历史，形成了家庭设计和装修、家居建材等"一站式"服务的大型泛家居消费平台，在打造优质连锁品牌卖场、夯实线下运营体系、创新线上零售模式等方面积累了丰富经验。同时，武汉中商作为武汉商业的重要龙头企业之一，经营业态涵盖了现代百货、购物中心、超市等经营模式。
基于双方的战略优势及独特资源，本次交易将成为发挥战略协同效应的最佳契机，未来公司将依托上市平台对经营业态、商业模式、发展战略不断进行优化创新，坚定不移地推动大家居与
融合，线上与线下融合、产业链上下游融合的发展思路，不断提升综合竞争力，增强公司的盈利能力和可持续发展能力，为股东、为社会创造更大价值。
撰写人：
卢乾明、洪涛
深交所创业企业培训中心并购重组研究小组：
张昊、司楠、胡玥、梅超凡、邓洁
2020年2月13日
一、
（000895.SZ）重大资产重组：
河南双汇投资发展股份有限公司（以下简称"
"、"上市公司"）通过向控股股东河南省漯河市双汇实业集团有限责任公司（以下简称"双汇集团"）的唯一股东罗特克斯有限公司（以下简称"罗特克斯"）发行股份的方式对双汇集团实施吸收合并。双汇发展为吸收合并方，双汇集团为被吸收合并方。本次吸收合并完成后，双汇发展为存续方，将承继及承接双汇集团的全部资产、负债、人员、业务、合同及其他一切权利与义务，双汇集团将注销法人资格，双汇集团持有的上市公司股份将被注销，罗特克斯将成为上市公司的控股股东。
是全球最大的猪肉食品企业，本次重组完成后
将成为万洲国际在境内的唯一业务平台，使得上市公司能够更好地落实"调结构、扩网络、促转型、上规模"的发展战略，为中国肉业的稳定健康发展提供更好的基础。
本次交易的规模高达391亿元，市场影响较大，市场关注度较高。本次交易的方案设计为有股东持股结构调整、资产注入资本运作诉求的类似上市公司提供了示范案例。此外，由于本次交易涉及境外公司以及
的境外投资者，本次交易也进一步丰富了在此情况下现金选择权方案的实施、吸收合并交割等事宜的具体业务实践。
本次交易的亮点主要在于交易方案的设计。
交易方案需要达到简化股东持股结构和实现相关资产注入的目的，同时需要实现较好的税收筹划效果。在资产注入方面，上市公司可采用向双汇集团发行股份、支付现金、吸收合并等方式进行，可选途径较多；在简化持股结构方面，可以通过双汇集团向罗特克斯转让
股权、罗特克斯吸收合并双汇集团、双汇发展吸收合并双汇集团等方式。考虑到双汇集团持有双汇发展的市值较高，采用协议转让方式的税收成本较高；另外，由于双汇集团的股东罗特克斯是境外公司，在境内法律层面对于跨地区、跨法域的公司间吸收合并并无可操作的实施程序。因此，最终设计成双汇发展向罗特克斯发行股份吸收合并双汇集团的方案。
撰写人：华泰联合证券 林俊健、彭海娇
二、*ST河化（000953.SZ）重大资产出售和发行股份及支付现金购买资产：
本次交易总体方案包括：①重大资产出售：上市公司*ST河化（股票代码：000953）拟向鑫远投资出售尿素生产相关的实物资产、河化有限和河化安装100%的股权及部分负债；②发行股份购买资产：上市公司拟向徐宝珠等8名自然人发行股份及支付现金购买南松医药93.41%的股份；③募集配套资金：上市公司拟募集不超过1.2亿元用于支付本次交易的现金对价、相关税费和中介机构费用。
本次交易中，重大资产出售和发行股份购买资产互为前提，募集配套资金实施与否不影响前两项交易的实施。本次交易构成重大资产重组和关联交易，不构成重组上市。
上市公司主营业务长期处于亏损状态且面临暂停上市及退市风险，通过本次交易，上市公司将出售盈利能力较差的尿素生产相关的实物资产及部分债务，同时注入盈利能力强、发展潜力大的医药中间体行业优质资产南松医药。本次交易将实现上市公司主营业务转型升级，改善公司经营状况、增强公司持续盈利能力和抗风险能力，有效地保护上市公司全体股东、尤其是中小股东利益。
1.上市公司控股股东在重组过程中申请司法重整
该项目为国内第一单上市公司控股股东申请司法重整情况下上市公司进行重大资产重组（发行股份购买资产）成功过会实施的案例。
上市公司控股股东在上市公司重组过程中申请了司法重整，导致上市公司存在实际控制权变更风险及本次交易涉及的债务转移存在被撤销风险，中介机构结合控股股东司法重整具体进展及上市公司实际控制权变更风险的相关情况，综合《重组管理办法》及《企业破产法》的相关具体规定，由控股股东制定保持控制权稳定的相应措施，同时详细分析并披露控制权变动对本次交易的相关影响及上市公司可能面临的偿债风险，并由重大资产出售的受让方等相关主体针对上市公司偿债风险采取相应补救措施，最终获得了重组委及证监会的认可。
项目涉及统筹协调上市公司控股股东司法重整及上市公司重大资产重组相关交易的整体安排及交易细节，处于《重组管理办法》和《企业破产法》等相关法律法规的交叉新兴领域，在2019年上市公司（包括控股股东）申请司法重整数量大幅增加的背景下，为后续上市公司相关主体进行司法重整及并购重组等复杂交易作出了一定的探索，并提供了一定的借鉴和参考。
2.本次交易的拟出售资产涉及诉讼纠纷
本次交易重大资产出售包括上市公司拟将其对控股股东银亿控股4.2亿元债务转让给关联方鑫远投资，在已取得债权人银亿控股同意债务转移的情况下，因银亿控股已将对上市公司8亿元借款的债权收益权转让给第三方且未按约定支付回购价款，第三方因此起诉银亿控股要求回购债权收益权，并对银亿控股作为债权人同意前述债务转移的有效性存在异议，从而导致上市公司可能面临偿债风险及本次交易存在无法实施的风险。
中介机构结合债权收益转让协议的相关约定及法院生效判决，确认银亿控股为上市公司合法债权人，债权权属清晰，且不涉及应收账款质押融资，同时本次交易重大资产出售不涉及《合同法》规定的无效或可撤销情形，符合《重组管理办法》规定的实质条件，并由交易对方确认该等诉讼不影响本次交易的实施，另外针对上市公司面临的偿债风险由鑫远投资等相关主体采取概括承担风险、履约担保等应对解决措施，最终获得了重组委及证监会的认可。
撰写人：北京市中伦律师事务所 郑建江、朱强、卢剑
三、
（002059.SZ）重大资产重组：
股份有限公司（以下简称"云南旅游"）以发行股份及支付现金方式购买深圳华侨城文化旅游科技股份有限公司（以下简称"文旅科技"）100%股权，交易规模20.17亿元，构成重大资产重组及重组上市。
1.整合优质资源，加强上市公司核心竞争力
本次交易有利于上市公司在文化旅游领域进一步发挥
，并可综合文旅科技的科技创新能力，实现传统旅游模式转型升级，实现全域旅游综合服务商战略目标，进而为上市公司未来长期发展奠定核心竞争力。
2.提升盈利能力，维护上市公司股东利益
本次交易将大幅提升上市公司盈利能力，且随着交易协同效应的释放，
将进一步夯实业务、提升业绩，维护上市公司全体股东利益。
1.积极践行国有企业改革，实现国有资产保值增值
本次交易是进一步实践党中央、国务院及国资委关于优化国有经济布局、做大做强做优国有资本战略部署及深化国有企业改革要求的重要举措，实现了优质国有资产的证券化及保值增值。
2.重大无先例项目，首单文旅科技类资产重组上市
本次交易是A股首单文旅科技类资产以重组上市方式登陆资本市场的案例，是对于十九届四中全会鼓励科技创新精神的积极响应与落实。
撰写人：中信证券 吴操健、屈耀辉
深交所创业企业培训中心并购重组研究小组
2020年2月20日
中粮资本控股股份有限公司（以下简称"中粮资本"，证券代码002423.SZ，曾用名"中原特钢股份有限公司"）以全部资产及负债作为置出资产，与中粮集团持有的中粮资本投资有限公司（以下简称"中粮资本投资"）64.51%股权的等值部分进行资产置换，差额部分由中粮资本向中粮集团发行股份购买。同时，中原特钢向弘毅弘量等购买其合计持有的中粮资本35.49%股权。交易完成后，上市公司持有中粮资本投资100%股权，并通过中粮资本投资间接持有中粮信托76.01%股权、中粮期货65%股权、中英人寿50%股权、龙江银行20%股权、中粮资本（香港）100%股权。
本次交易前，为贯彻中央关于供给侧结构性改革的部署要求、推动央企之间资源整合、优化央企内部资源配置、实现建立优质上市公司平台的目标，国务院国资委作出批复，同意将中国兵器装备集团有限公司所持中粮资本3.39亿股股份无偿划转给中粮集团有限公司持有，中粮集团成为上市公司控股股东。本次交易未导致上市公司控股股东和控制权发生变更，因此不构成《重组管理办法》第十三条规定的重组上市。
本次交易规模达212亿，是A股市场交易金额最大并购案例之一；交易完成后，中粮资本将成为我国首家以农业金融为特色的上市金融控股平台。
本次重组涉及兵装集团及中粮集团间的上市资源重新配置，为国企改革提供新的思路，成为的新典范。本次交易既实现中粮资本投资整体上市，促进其加快改革步伐、提升竞争力；又通过置出上市公司原有业务，降低其运营成本，实施更为灵活的业务调整，从而贯彻党中央、国务院推进结构性改革任务，妥善完成去产能目标。
中粮资本投资是国家发改委批复的混改试点企业之一，于2017年8月完成混改，引入北京首农、温氏投资、弘毅弘量、雾繁投资、上海国际集团、国有企业结构调整基金、航发资管等7名战略投资者。在完成股权多元化和治理结构调整后，中粮资本投资通过本次重组成为首个实现上市的混改企业，有利于进一步巩固和发展混合所有制改革的成果，形成良好的示范效应。
本次重组完成后，中粮资本将立足于中粮集团产业链，成为我国首家以农业金融为特色的上市金融控股平台，有利于利用资本市场建立持续资本补充机制，扩大业务规模、提升整体竞争力；优化整体资本结构，提高财务抗风险能力。
本项目整体方案为秦皇岛天业通联重工股份有限公司（以下简称"天业通联"、"上市公司"）重大资产出售及发行股份购买资产。出售资产为原上市公司截至评估基准日之全部资产及负债，出售资产承接方为上市公司间接控股股东华建兴业，交易价格12.72亿元；标的资产为晶澳太阳能有限公司（以下简称"晶澳太阳能"、"标的资产"）100%股权，交易价格75亿元。本次交易构成重组上市。中信建投证券担任本次重组项目的独立财务顾问。
本次交易完成后，上市公司实际控制人将变更为靳保芳，上市公司将持有晶澳太阳能100%股权，上市公司将从事光伏业务。晶澳太阳能立足于光伏产业链的垂直一体化模式，主营业务为硅片、太阳能电池片及太阳能电池组件的研发、生产和销售，以及太阳能光伏电站的开发、建设、运营等。
2019年9月19日，2019年第40次并购重组委工作会议审核通过本次交易；2019年11月6日，收到中国证监会核发的《关于核准秦皇岛天业通联重工股份有限公司向宁晋县晶泰福科技有限公司等发行股份购买资产的批复》（证监许可[2019]2012号）；2019年12月13日，公司完成更名。
通过本次交易，上市公司将注入盈利能力较强、发展前景广阔的光伏行业优质资产，从根本上改善上市公司的经营状况，增强公司的持续盈利能力和发展潜力，提高公司的资产质量和盈利能力，以实现上市公司股东的利益最大化。
通过本次交易，晶澳太阳能将获得A股融资平台。晶澳太阳能是产业链一体化的光伏行业龙头企业，2018年太阳能电池组件出货量位居全球第二、电池片产量位居全球第一，产品足迹遍布欧美、日本、印度、东南亚、拉美、中东及非洲等多个国家和地区。荣获过"2019年欧洲顶级光伏品牌"、"2019年澳洲顶级光伏品牌"、"2019年全球最佳表现组件制造商"、"2018年全球新能源500强稳健成长企业"等多项荣誉。晶澳太阳能已成为全球光伏行业的先行者之一，同时也是光伏行业中产业链最完整、结构布局协调的龙头企业之一。本次交易将进一步提高晶澳太阳能资本实力和品牌知名度，巩固行业优势地位，为公司长远发展奠定良好的基础。
晶澳太阳能于2007年2月在美国纳斯达克上市，2018年7月16日完成私有化及退市。同月24日，天业通联发布公告，宣布与晶澳太阳能签订《重大资产重组意向协议》。重组上市于2019年9月获证监会重组委通过，2019年11月完成资产交割及新股上市。
2005年起，中国光伏巨头纷纷赴美上市。但受美股估值低、融资难等影响，随后又有多家企业陆续退市。然而受政策影响，上述退市企业一直未正式登陆A股市场。2018年10月，证监会明确表示将支持优质境外上市中资企业参与A股上市公司并购重组。晶澳太阳能成为政策松绑后的第一例中概股成功回归重组上市的案例。
光伏行业为中国在全球最具竞争力的产业之一。2018年，我国硅片、电池片、组件的产业链各环节生产规模全球占比均超过70%。晶澳太阳能作为光伏行业龙头企业之一，此次重组上市成功，将进一步巩固行业优势地位，同时持续提高技术水平，降低生产成本，对推动我国光伏行业平价上网进程、扩大清洁能源使用范围、促进我国环保事业发展均具有积极作用。
闻泰科技是一家为全球主流品牌提供智能手机、平板电脑、笔记本电脑、智能硬件、IoT模块等产品研发设计和生产制造服务，包括新产品开发、ID设计、结构设计、硬件研发、软件研发、生产制造、供应链管理的高新技术企业。安世半导体前身为荷兰恩智浦半导体公司的标准产品事业部，拥有60多年的半导体行业专业经验，是全球最大的IDM标准器件半导体供应商。
2018年4月12日，安世半导体单一最大LP份额--合肥广芯LP份额公开转让，由闻泰科技全资子公司牵头组成买方团合肥中闻金泰，最终以114.35亿元实现了对合肥芯屏所持有的安世半导体10亿美元持股份额中的7亿美元份额的收购。
合肥中闻金泰支付合肥芯屏114.35亿元对价后，将其融资的剩余部分用于支付GP对价的前期款项。合肥中闻金泰向参股的A公司提供20.25亿元借款，用于向建广资产、合肥建广和智路资本支付GP对价，其中12.84亿元转为对A公司的注册资本。转股完成后，合肥中闻金泰和闻泰通讯将合计持有A公司99.61%的股权，上市公司实现对GP权益的控制。
在境内，上市公司通过发行股份及支付现金的方式收购合肥裕芯的7支境内基金之LP（或上层实际出资人）拥有的全部财产份额。上述收购除股份支付外，现金支付部分一方面来自于合肥中闻金泰融资款中剩余的3.28亿元，用于支付LP要求的预付款；另一方面来自于配套资金中的32.54亿元。
在境外，上市公司关联方通过支付现金的方式收购境外基金中智路资本作为GP拥有的全部财产份额和相关权益。就境外基金的LP份额，在上市公司取得对安世集团的控制权后，上市公司境外关联方通过支付现金的方式收购或回购境外基金之LP拥有的全部财产份额。所需资金来自于境外并购贷款共56.32亿元。
上市公司前后两次向参与交易的境内外GP、LP合计支付对价为267.13亿元，交易完成后上市公司穿透持有安世集团79.98%的股权。
闻泰科技跨境收购安世半导体重大资产重组申请2019年6月21日获得中国证监会核准，交易金额高达268亿元，系截至目前A股市场规模最大的半导体并购重组交易，并以64.97亿元配套融资金额位列2019年A股民营上市公司再融资规模第一名。
闻泰科技在下游智能终端的系统设计方面具有全球领先技术，是全球领先的4G/5G智能终端创新研发平台和全球手机ODM行业龙头，安世半导体则处于产业链上游，为世界一流的半导体标准器件供应商。通过本次收购，闻泰科技成功获得了安世半导体的控制权，极大提升了闻泰科技的盈利能力和发展潜力，系上市公司把握重大产业投资机遇的重要战略举措。本次收购也是国内半导体行业史上最大的并购交易，有利于推动具备国际竞争力的领先半导体公司在国内产业落地，有效补充了我国半导体行业中高端标准器件领域的短板，迅速完成技术积累，推动标准器件行业的发展。
首先，闻泰科技组建买方团参与安世半导体上层最大基金股东LP份额的公开竞拍，取得交易先机。随后，闻泰科技继续引入优质战略投资者，通过发行股份购买资产、配套融资、境外银团贷款等方式收购安世半导体控制权。
交易结构的合理设计能使得各方诉求得以平衡。本次交易中交易结构的设计，充分利用了境内外资本市场的多种融资工具，并采用股权与债券相结合的融资方案，在上市公司和标的层面分别进行融资，从而有效实现了上市公司支付能力与交易对方多元利益诉求的对接，在高效、合规并合理控制风险的的框架下，为交易的逐步稳健推进提供了可靠的路径。
本次交易中，闻泰科技综合运用组建买方团、引入具有产业背景的战略投资者、发行股份购买资产、现金支付、配套募集资金、境外银团贷款等方案设计及融资手段顺利推进本次交易，充分利用了其在境内外的融资优势。4.差异化定价方案满足各方诉求。
深交所创业企业培训中心并购重组研究小组
2020年2月27日
国电电力以其现持有或通过内部重组后持有的火电公司股权及资产，中国神华以现持有或通过内部重组后持有的火电公司股权及资产共同组建合资公司。根据资产评估结果，国电电力对合资公司的持股比例为57.47%，中国神华持股比例为42.53%。合资公司组建后，国电电力控股装机容量将由5,222.49万千瓦增加至8,071.49万千瓦，国电电力拥有合资公司控股权。
为践行习近平总书记"四个革命、一个合作"能源战略思想，保障国家能源安全，有力推进国有资产战略性重组和供给侧结构性改革，加快国有资本投资公司试点工作和国有企业公司化改革，按照《中共中央、国务院关于深化国有企业改革的指导意见》的要求，原中国国电集团公司和神华集团有限公司实施重组整合，实现做强做优做大、瘦身健体提质增效，打造全球领先的现代综合能源集团。
国电集团和神华集团合并后，新组建的国家能源集团成为国电电力控股股东。国电电力本次重组主要为解决因集团层面合并而导致国电电力与国家能源集团的同业竞争情况。根据方案，中国神华将其下属与国电电力火电资产位于业务重合区域的火电资产注入合资公司，合资公司由国电电力控股。本方案有利于国电电力突出常规能源发电的主业，减少国电电力与国家能源集团的同业竞争。
同时，本次重组有利于国电电力与中国神华建立更为紧密的合作关系。双方在煤炭供应、煤电联营等方面具有广阔的合作空间。本方案有利于缓解长期以来的煤电矛盾，使得煤炭、电力上下游企业发挥产业链协同效应，进一步提升煤电一体化经营水平。本方案将进一步加强煤炭、电力企业中长期合作，稳定煤炭市场价格，整合双方优质资源，提高整体运营效率及效益。
作为国电集团与神华集团合并背景下上市公司层面的资产整合，本次重组创新性采用了合资公司方案着重解决集团合并后的同业竞争问题，在A股市场属于重大无先例项目，拥有很强的市场影响力。
国电电力将作为国家能源集团专门的常规能源发电业务整合平台。合资公司成立后，新组建的合资公司能够充分发挥煤电协同作用，有效提高公司业绩。
本次重组涉及国电电力、中国神华两家上市公司，交易资产总价值978亿元，为近期A股市场最大，其中双方交易对价超过651亿元，为A股市场历史第七大交易规模。本次重组涉及包括交易双方子公司及分公司在内的标的资产数量达40个，为有史以来标的数量最多的重组项目。
国电电力作为国家能源集团专门的常规能源发电业务平台，为解决国电电力与国家能源集团的同业竞争的问题，公司研究并论证了多版重组方案，经与中国证监会沟通，基于各种原因，在监管层的指导下最终研究论证并采取了国电电力和中国神华共同组建合资公司的重组方案，并且在方案细节，经过精确计算确认采取了对于合资双方财务影响均保持有利的情况，为后续获得股东认可奠定基础。
通过本次重组，国电电力控股装机容量将从5,222.49万千瓦增至8,071.49万千瓦，控股装机容量大幅提高。其中百万千万以上机组将占比超过26%，高参数火电机组占比有所提升，符合国家产业政策，竞争优势进一步提高。
通过本次重组，国电电力的总资产、净资产分别增长30.63%、54.49%，资产规模大幅增长。国电电力资产负债率下降4.88个百分点，资本结构进一步优化。
按照国务院国资委上级指示，在本次交易需要在国务院批复下达之后立即有响应动作，即为配合国务院原则性批复下达，国务院国资委要求国电电力及中国神华尽快向市场公告资产重组方案，并达到9月1日同步复牌交易的效果。本次重组国电电力及各中介机构加强人员配置，在最短时间内顺利完成一董阶段的尽调及所有公告材料准备。同时，在二董阶段按照证监会和交易所标准进行了材料准备，本次重组报告书总字数将近100万字，总页数接近2000页，均创下了A股市场之最。
中国外运股份有限公司（以下简称"中国外运"、"公司"，股票代码0598.HK）换股吸收合并中外运空运发展股份有限公司（以下简称"外运发展"，股票代码600270.SH），即中国外运向外运发展除中国外运以外的所有股东发行中国外运A股股票交换其所持有的外运发展股票。换股吸收合并完成后，中国外运作为存续公司，外运发展终止上市并注销法人资格。中国外运为本次换股吸收合并发行的A股股票在上交所上市流通。招商局集团及外运长航集团持有的中国外运原内资股将转换为A股亦在上交所上市流通。中国外运A股股票于2019年1月18日在上海证券交易所上市交易，总股数为7,400,803,875股，本次交易上市的无限售流通股的数量为1,351,637,231股，首日开盘参考价为5.24元/股。
中国外运是世界领先的综合物流服务商之一，拥有广泛的物流资源和物流综合服务能力，中国外运本次回归A股有利于更好地保护合并双方股东的利益。本次换股吸收合并完成后，中国外运和外运发展将实现海运、陆运、空运等物流资源全面整合，中国外运完成A+H资本运作平台的搭建，有助于中国外运进一步拓宽融资渠道，提升综合物流服务能力，扩大公司品牌和行业的影响力，增强公司的核心竞争能力。
本次交易为近7年以来首单"H吸并A"的交易，合并方中国外运成功在上交所主板上市，成为物流行业首家A+H两地上市的企业，在资本市场中产生了重大影响。
苏州赛腾精密电子股份有限公司（以下简称"赛腾股份"）通过发行可转换债券、股份及支付现金的方式购买三名股东持有的苏州菱欧自动化科技股份有限公司（以下简称"菱欧科技"）100%的股权。本次交易价格为21,000万元，于2019年1月23日无条件通过证监会重组委审核，为市场上首单以发行定向可转债作为并购支付工具的案例。
本次交易分为发行可转换债券、股份及支付现金购买资产与募集配套资金两个部分：
赛腾股份通过发行可转换债券、股份及支付现金的方式购买菱欧科技100%的股权。标的资产的交易金额为21,000万元。其中以发行可转换债券的方式支付交易对价的60%，即12,600万元；以发行股份的方式支付交易对价的10%，即2,100万元；以现金方式支付交易对价的30%，总计6,300万元。
本次交易中，赛腾股份拟通过询价方式向其他5名特定投资者发行股份募集配套资金，募集配套发行 7,272,724 股，预计募集资金总额为 14,000万元。所募集的配套资金拟用于支付本次交易中的现金对价和重组相关费用，并用于赛腾股份补充流动资金及偿还银行贷款。
交易完成后，双方能够在采购渠道、技术开发、客户资源等各方面产生协同效应，赛腾股份能够进一步拓展客户群体、增强抗风险、抗周期能力，同时菱欧科技能够借助赛腾股份平台，缓解资金压力、通过集约采购、交叉营销等方式降低生产成本，提高运营效率。赛腾股份能够在原有的消费电子产品线外，横向拓展汽车零部件及锂电池、医疗等行业。随着未来汽车电动化、智能化、互联网化的趋势以及物联网技术的发展，赛腾股份有望能够通过健全的产业链条和产品结构，具备对客户的整体方案解决能力。本次交易能够实现赛腾股份的战略布局，提前布局新能源汽车与消费电子的融合趋势。
扩大业务规模，丰富产品线，不同行业客户的景气程度、交货期限等存在差别，可使公司资金安排更加灵活；公司可以通过内部资源调配，使公司内部资金流向效益更高的投资机会，将有效降低公司整体投资风险，提高公司资金利用效率。
定向可转债目前仍处于试点阶段，监管部门也尚未出台具体实施细则规定定向可转债的相关管理办法及发行条件。作为国内市场上首例定向可转债案例，本交易方案的设计聚焦交易痛点，结合了标的公司行业特点、交易对方差异化的诉求以及并购重组市场的深刻理解。
本次交易中交易条款的设定、特殊条款的安排基本上奠定了市场上后续定向可转债的制度框架和博弈空间。自赛腾股份披露预案后，市场上后续的数十家定向可转债案例中，绝大多数都借鉴甚至直接引用了本次交易中的定向可转债设计安排。
通过创造性地设计强制转股、向上修正等创新条款，对提前回售条款和向下修正条款进行针对性借鉴，本次交易方案的设计综合平衡了双方利益，建立起一套随着业绩承诺、股价表现动态平衡的调整机制，在增加并购交易谈判弹性、为交易提供更为灵活的利益博弈机制的同时，有效缓解了赛腾股份现金压力及大股东股权稀释风险，丰富了并购重组融资渠道，实现了定向可转债的理想价值和制度目的。
支付工具的选择在并购交易中的重要性毋庸置疑。传统的现金支付会给并购公司带来巨大的现金流压力且缺乏对目标公司股东的激励性，股份支付会稀释原股东的股权，摊薄原股东的即期收益。作为新型支付工具的定向可转债可以比较妥善地解决上述问题，如果设计得当，定向可转债能够平衡并购双方不同的利益诉求，增加谈判弹性，促使双方协同发展，实现更为良好的并购效果。深刻理解定向可转债在促进谈判达成、平衡双方利益、保障交易安全的重要作用，有助于在并购重组交易中灵活设计各种支付工具，尽可能锁定交易风险、促进交易整合，更好地实现定向可转债试点的政策初衷。
深交所创业企业培训中心并购重组研究小组
2020年3月6日
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企业混合并购案例_混合并购案例分析_优秀范文十篇 www.fanwen99.cn
混合并购:百丽从“女鞋之王”到“鞋业之
” 一、公司简介 总部位于深圳的百丽
际,连续十年为中国女鞋的第一品牌。此前公司
有8个品牌的众多款式鞋类产品,其中百丽、
加图、天美意、他她、伐拓及JipiJapa
6个为自有品牌。百丽国际已在内地150个城
拥有2800多家女鞋店、1000多家运
鞋连锁店,并在中国香港、澳门以及美国
立了35家零售店。 二、并购概况
丽上市前,在女性白领群体当中具有极强的号召
,而对女性消费市场的青睐,而在其成功的
后有一系列并购行为的支持。在百丽管理模式中。
前百丽拥有百丽、天美意、思加图、真美诗
8个鞋类品牌,再加上收购的妙丽和森
属下森达、百思图、(全文还有293
)
混合并购:百丽从“女鞋之王”到“鞋业之
” 一、公司简介 部位于深圳的
丽国际，连续十年为中国女鞋的第一品牌。
前公司拥有总 8个品牌的众多款式
类产品，其中百丽、思加图、天美意、
她、伐拓及JipiJapa等6个为自有
牌。百丽国际已在内地150个城市拥
2800多家女鞋店、1000多家运动鞋连锁
，并在中国香港、澳门以及美国设立了35家零售
。 二、并购概况 百丽上市前，
女性白领群体当中具有极强的号召力，而对女性
费市场的青睐，而在其成功的背后有一
列并购行为的支持。在百丽管理模式中。
前百丽拥有百丽、天美意、思加图、真美诗等8
鞋类品牌，再加上收购的妙丽和森达属下森
(全文还有306字)
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析企业混合并购绩效 作者:李淑君
源:《时代金融》2015年第05期 【摘
】并购(Merger & Acuqisition)
源于美国。经过美国资本市场上6次大的
购浪潮,如今已经在全球掀起第七次并购浪潮。
文以借鉴欧美国家并购历史和经验数据以及中
的经验数据,总结企业混合并购的绩效,
为从总体而言,进行混合并购的企业在短期会被
许带来正面效应,但是从长期来看,混合并购并不
有正面效应。 【关键词】并购浪潮跨界
购绩效 企业通常为了扩大规模,增
竞争优势,产生协同效应而进行并购。
量企业并购的绩效可以通过经营协同效应(全文还
3554字)
实用案例集锦 混合并购案例
一:混合并购案例(669字) 2007
5月23日，百丽在港交所上市。根据当日收盘
，其总市值达670亿港元，远远超过了市值380
港元的国美电器，一举成为港交所的内地零售
值的NO.1。 上市之后，百丽旋即展开了
系列收购——8月，百丽斥资3.8亿元收购Fila;10
，百丽6亿元收购妙丽;11月14日，百丽以16
元收购森达，包括森达旗下自有品牌及代
的其它品牌， 据悉，新百丽于11月11
与江苏森达签订正式协议，新百丽收购森达全资控
的5家子公司，分别为:江苏森达鞋业有限公司、
归永旭鞋业有限公司、江苏森达集团三峡鞋业
限公(全文还有1480字)
案例1:海尔激活“休克鱼” 从1991
起,海尔先后兼并了原青岛空调器厂、
柜厂、武汉希岛、红星电器公司等10多家大中
企业,集团资产从几千万元迅速增长至39
元,成为中国第一家家电特大型企业。其
,海尔内部认为购并红星是所有购并中最成功,所
这里的案例分析主要以它为对象,并在部分
容涉及海尔对顺德爱德的购并和整合。 1995
7月4日,青岛红星电器股份有限公司
体划归海尔集团后,更名为青岛海尔洗衣机有限总
司,从而使它成为海尔梅洛尼洗衣机有
公司之后海尔集团下属的第二个洗衣机子公司。
后,采取了一系列整合活动,海尔自己将
称为“以企业文化激活休克鱼”。
里有些数据还是比较有说服力的。(全文还有10550
)
企业跨境并购案例 一. 博彦科技完成
购美国TPG Consulting 100%
权 (2) 1. 案例简述 (2) 2.
的公司基本情况 (3) 3. 并购方案 (4) 4.
易对价的确定及其支付 (5) 5.
外收购协议的其他主要条款 (7) 6.
展描述 (8) 二. 海普瑞13.7亿收
美国生物科技公司 (8) 1. 案
简述 (8) 2. 方案简介 (9) 3.
次交易的交割 (12) 4. 相关后续
项 (12) 三. 上海电气4亿欧元收购
大利燃气轮机商AEN40%股权 (15) 1.
例简述 (15) 2. 投资协议主要
容 (15)(全文还有14431字)
No.1联想并购IBM PC 时间:2004
12月8日 并购模式:“蛇吞象”跨国并
。联想以12.5亿美元并购IBM PC
务,其中包括向IBM支付6.5亿美元现金和价
6亿美元的联想集团普通股(18.5%
份),同时承担IBM PC部门5亿美元的
产负债。联想5年内无偿使用IBM品牌。
想当时年营业额30亿美元,且试图自己
出去,但无起色。而IBM PC 业务2003
销售额达到120亿美元,但亏损巨大,只好选
剥离PC业务。 并购难点:1.面临
国监管当局以安全为名对并购进行审查,以及竞争
手对IBM PC老客户的游说;2.
购后,供应链如何重构。 最新挑战:如何整合
化背(全文还有3525字)
企业并购案例分析 来源： 作者： 日
：2011-05-18 我来说两句(0条)
果可以使被并购方对自身文化和对方的文化都
很高的认同感，随着企业整合的深入，两种相
独立的文化就会向着文化整合的核心目标不
融合。当然这种“独立”的“度”必须
基于目标一致性和并购企业所能承受的范
。如果简单地采取“同化”手段，文化
合往往不利于企业发展。 TCL的
示：文化定位是跨文化整合的灯塔 2004
，对TCL来说是一个重要的历史年份，TCL
成了具有历史意义的收购，将汤姆逊彩电业务
阿尔卡特手机业务纳入囊中。一时间，业
及外界好评如潮：TCL完成了具有标志意
的国际性跨越，营运平台拓展至(全文
有2470字)
企业并购案例分析——以中国南北车合并为
学院:经济与工商管理学院 专业班级:MPACC
级:2015级 任课教师:李豫湘 学
姓名:张彩苹 学号:20150213384 2016
03月29日 目录 一、理论基础 (1) (
)并购概念 (1) (二)并购的
质 (1) (三)并购的形式 (2) (
)并购动因 (2) 1、韦斯顿协
效应 (2) 2、市场份额效应 (2) 3、
验成本曲线效应 (3) 4、财务协
效应 (3) 二、案例背景 (3) (一)
业背景 (3) 1、全球轨道交通行业
临高铁经济蓬勃发展的最佳契机 (3) 2、
国轨道交通(全文还有10940字)
企业并购案列分析 -----阿里巴巴
购雅虎中国 一、引言 2005年8
11日,阿里巴巴(中国)网络技术有限公司(
称“阿里巴巴”)收购雅虎中国所有业务,包括
户网站、雅虎搜索、即时通讯、拍卖业务,以及3721
络实名服务等。根据协议,雅虎将拥有阿里
巴35%的投票权和40%的经济获益权,同时向
里巴巴支付10亿美元,雅虎因此成为阿里
巴最大的战略投资者。 二、并购双方简
(一)阿里巴巴简介 阿里巴巴( Alibaba.com )
全球企业间( B2B )电子商务的著名品
,是全球国际贸易领域内最大、最活跃的网
交易市场和商人社区。2003年5月,阿里巴巴
资 1 亿人民币推出(全文还有4760
)
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中国十大著名企业并购案例汇总（2010-2020）_孙宏斌
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原标题：中国十大著名企业并购案例汇总（2010-2020）
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